Vopsirea putregaiului

După 1 miliard de ani și 3 miliarde de încercări administrația publică românească încă nu a învățat cum să facă reforme structurale, schimbări sistemice. Singura modalitate pe care o folosește, cu un apocaliptic insucces, este reorganizarea instituțiilor. Această reorganizare fiind, de fapt, păstrarea Măriei și înlocuirea pălăriei.

Deciziile de reorganizare rămîn doar decizii. Nu reușesc (nu vor) să fie procese de schimbare structurală. Altfel spus, reorganizările nu urmăresc finalități pe termen lung (care sînt specifice schimbărilor organizaționale). Folosirea excesivă a reorganizării este, în realitate, un demers punitiv și nu unul corectiv. De ce se folosește reorganizarea? Fiindcă este simplă. Este doar o decizie, bazată, frecvent, pe o listă de disfuncționalități a unei unei anumite structuri organizaționale, fără a fi urmată și de o restructurare a proceselor organizaționale.

Ce nu se întîmplă, în realitate, în urma unei reorganizări:

-nu se fac evaluări corecte, complete și totale ale întregului personal (de obicei procedurile de evaluare sînt incomplete, deficitare sau aplicate prost)

-nu se fac analize de sistem, de fluxuri și procese

-nu sînt identificate cauzele erorilor de sistem și, pe cale de consecință, nu sînt adoptate măsuri corective 

Ce se întîmplă după aceste reorganizări? Pleacă 1, 2, 3, 5 oameni (frecvent, indezirabilii), vin 3, 5, 7 oameni noi (frecvent, fie preferați, fie obedienți, fie amîndouă). Procesele și fluxurile rămîn, în esență, neschimbate. Deficiențele continuă sau se amplifică. Se raportează îndeplinirea unor indicatori formali (adică, de formă). Lucrurile continuă să meargă prost sau și mai prost. 

Dacă tot se fac reorganizări, care sînt necesare, chiar obligatorii și în cazul organizațiilor funcționale, acestea trebuie abordate, în mod explicit și concret, ca instrumente în cadrul schimbărilor organizaționale. Fiindcă nu doresc să transform articolul într-un curs de managementul schimbării, mă limitez la o serie de idei care ar putea fi de folos pentru reorganizări de succes:

-reorganizarea să fie recunoscută, în mod oficial, ca instrument operațional al managementului instituțiilor publice. Astăzi, dacă veți căuta în legislația muncii sau în alte tipuri de reglementări, nu vezi găsi acest aspect clarificat. Reorganizările, așa cum se fac astăzi sînt realmente, abordări cataclismice: desființări, comasări, divizări de instituții. Reorganizările ar trebui să fie simple modificări ale proceselor și fluxurilor din organizațiile existente, nu modalități primitive pentru a scăpa de unu-doi oameni sau pentru alte răzbunări personale.

-reorganizarea să pornească de la analize reale și complete ale disfuncționalităților, nu să fie bazate pe enunțuri, sentințe sau banale constatări factuale. Aceste analize trebuie să răspundă la întrebări cum sînt: ce nu funcționează?, DE CE nu funcționează? Ce TREBUIE FĂCUT pentru a funcționa?

-după această analiză, bazată pe dovezi, este necesar planul intervenției: în CÎT TIMP se aplică măsurile corective? CINE aplică aceste măsuri? Care sînt COSTURILE măsurilor? Ce se OBȚINE la final? 

Reorganizările făcute cu cap și metodă, în special în perioade de criză pot fi (și sînt) momente T0 pentru îmbunătățirea, pe termen lung, a funcționării organizațiilor. Altfel, cum știu restauratorii, doar vopsind mucegaiul nu obții decît colapsul obiectului. 

IA sau nu primești

Tehnologiile digitale sînt, în esență, niște topoare din piatră mult evoluate. Adică, unelte. Nu-s magie, nu-s vrăji, nu-s panaceu pentru bolilele economie sau ale societății. Pe de altă parte, sînt ceva ce trebuie să ai pentru a depăși nivelul topoarelor din piatră. Dintre toate tehnologiile digitale, Inteligența Artificială (IA) pare a fi cea-mai-cea dintre toate. (Dacă m-ai întreba, ți-aș spune că-mi păstrez floricelele pentru spectacolul calculatoarelor cuantice și energiei obținute prin fuziune.)

În prezent există o adevărată efervescență geopolitică în ce privește adoptarea și integrarea, în tot și în toate, a tehnologiilor digitale. Îmi pare a fi un pariu extrem de riscant pe termen lung. Chiar dacă paradoxul Jevons nu este o teorie acceptată de economiștii mainstream, informațiile empirice îl confirmă. Paradoxul Jevons aplicat IA ne duce către un consum din ce în ce mai mare de energie, necesară alimentării unităților de procesare a informației. Indiferent de unde ar fi luată acea energie, cu tehnologiile existente, legea a doua a termodinamicii ne va duce într-o fundătură. De exemplu, în ce privește materiile prime pentru procesoare, baterii, unități de generare a energiei. Să însemne că sîntem prea săraci pentru a ne permite IA generalizată în România?

De fapt, nu este obligatoriu să fie adoptate soluțiile tehnologice ale mega-companiilor, lacome pentru a deține informație. Este suficient să înțelegem că elemente ale tehnologiilor care fac posibilă IA sînt, de multă vreme, disponibile, recent devenind accesibile și unitățile de calcul necesar. Bunăoară, un procesor de nivel consumer, vechi de 4 ani, poate îndeplini, la un nivel rezonabil, o multitudine de sarcini de analiză a informației. La fel în ce privește instrumentele software. Uzura morală, chiar și în cazul tehnologiilor digitale, este, mai mult, o găselniță de marketing, specifică, în esență, consumerismului.

Prin urmare, mă întreb, de ce, de exemplu, deținătorii de patrimoniu sau de informație pe suporți fizici nu s-au asociat, eventual și cu colectivele de cercetare universitare, pentru dezvoltarea propriilor soluții de IA (astăzi LLM), care să ruleze pe o infrastructură hardware mai veche (dar foarte utilizabilă) și care să prelucreze, pentru diferite finalități corpusul de informației în format digital existent. Nu întreb de ce nu s-a realizat, deja, trecerea în format digital a informației pe suporți analogici fiindcă imbecilitatea în formă continuată nu-i infracțiune. 

Legea lui Moore nu ne obligă să avem, permanent, cel mai recent procesor și cel mai recent software. Cu atît mai puțin, nu ne obligă să rulăm infrastructura informatică critică pe software proprietar, care impune cheltuieli permanente. Desigur, este mai facil să folosim ceva gata făcut, în loc să învățăm ce să cerem minților briliante crescute și educate în România.

Totuși, nu există vreun impediment rațional sau rezonabil pentru ca, de exemplu, una sau mai multe asociații profesionale sau inter-organizaționale să-și asume rolul de inițiator al unei mici revoluții tehnologice. Pînă că inerția și inepția decidenților politico-administrativi și birocraților sînt depășite, noi, cu toții vom fi depășiți. O să-mi permit să visez frumos, la o astfel de asociație/asociere, care găsește și pune pe masă 5 milioane de euro pentru o infrastructură digitală, cu IA integrată, care să poată "scurma" în bazele de date existente. E un vis frumos fiindcă: LLM în limba română există, baze de date există, capacitate de calcul (distribuită) există, internet de mare viteză există, profesioniști IT există. Deci?! 

Cauzalitate vs. corelație

 Suferi cu inima și-ți cade o cărămidă în cap. Ajungi la spital și stai acolo o vreme, mai mult decît ar fi fost "normal". Analiza corectă a situației îți va spune că ai ajuns la spital din cauza întîlnirii dintre cărămidă și cutia craniană (cauzalitate), dar ai stat mai mult decît în mod normal pe fondul problemelor cardiace (corelație).

Este important să cunoaștem și să înțelegem diferența între cele două concepte, deoarece putem evita belelele și neînțelegerile. Abordarea cauzală a problemelor presupune identificarea cauzelor care produc efectele și eliminarea acestor cauze. Dacă reușim această performanță, vom reuși și reducerea/ eliminarea potențării corelațiilor. În exemplul de mai sus, dacă, să zicem, am fi purtat cască de protecție nu am fi ajuns la spital. Corolar: corelația dintre suferința cardiacă și durata mai mare de spitalizare nu s-ar fi produs. Simplu, nu?!

Revenind la un subiect abordat în articolele anterioare, care sînt cauzele anomiei nativilor digital (anomie prin raportare la valorile și normele noastre)? În mod obișnuit (aproape un truism la nivelul întregii societății), cauza principală este formată din tehnologiile digitale, cu accent asupra social media. Totuși, dacă privim, cu atenție, fenomenul, vom observa că aceste tehnologii sînt corelate, nu cauzale în raport cu această nouă cultură, pe care nu știm cum să o abordăm.

Manifestarea acestui fenomen social (al nativilor digital) este, dacă privim cu atenție, neuniformă, deși tehnologiile digitale funcționează la fel pe întreaga planetă. Anomia atît de puternică pe care o percepem și o reclamăm este corelată cu societățile și culturile care începuseră, deja, un proces de modificare culturală structurală internă. Tehnologiile digitale au accentuat acest proces, nu l-au cauzat. Este o distincție importantă.

Ca să n-o mai lungesc, cauzele anomiei nativilor digital sîntem noi. Revenind în spațiul cultural autohton, ar merita făcute cîteva remarci. Populația României NU are o cultură a culturii: a vizitării muzeelor, a utilizării serviciilor de bibliotecă, a frecventării săllilor de spectacole. Raportările statistice sînt bazate pe o premisă comparativă falsă și eronată. Comparăm cifrele noastre pornind de la un moment T0 în anul 1989, ignorînd semnificația etalonului comparației. Jumătate de secol înainte de 1989, cultura instituțională a fost una di-ri-ja-tă. Ne-am dus la muzeu, bibliotecă sau spectacol fiindcă: 1) eram încolonați și îndeplineam o obligație/sarcină și/sau 2) nu aveam alternative. Pur și simplu comparăm mere cu măgari. Ideile anterioare sînt perfect valabile și atunci cînd ne comparăm cu alte state (fie ele foste comuniste).

Aștept, cu mare plăcere, argumente contrare opiniilor de mai sus. Bun! Reductio ad absurdum: cele de mai sus sînt adevărate. Avem noi, adulții de 35+ ani, obișnuința unui consum cultural real? (în sensul celor analizate în statistici). Stai! Nu răspunde! Mai gîndește-te o dată! ...... Exact, nu-l avem. Îl au puțini dintre noi. În general, noi, mulțime statistică, de satisfacem plăcerile soft altfel decît prin muzeu, bibliotecă sau teatru. În general (din nou) consumăm erzaț cultural, bazaconii facile și simpliste. Neuronii plăcerii ne sînt scăldați în manele, în lectura etichetelor de pe haine, în privitul unor ziduri din goana mașină, în hăhăitul la comedii grobiene. De ce am cere mai mult de la copiii noștri?

Tabu ..la rasa

 Ce (ne) facem cu nativii digital? Cum îi abordăm? Cum îi aducem la noi? Cum îi implicăm în activitățile noastre? Ce doresc? Cum doresc? Toate astea și încă un șir lung de întrebări apar, probabil, zilnic, în discuțiile profesionale sau amicale ale slujitorilor culturii.

Pe de o parte, sînt întrebări legitime, care pot fi asociate oricărei categorii de potențiali utilizatori ai culturii (instituționale sau nu). Pe de altă parte, în relația directă cu acest meta-grup social, întrebările dezvăluie o anumită angoasă a celor din cultură. Într-un fel, angoasa și nedumerirea sînt justificabile. Asta dacă-i privim pe nativii digital ca pe o invazie extraterestră: PUF! ei sînt aici! Pe de altă parte, o astfel de percepție este incorectă și greșită. Ceea ce s-a întîmplat a fost, de fapt, o suprapunere de evenimente, cel mai important fiind extraordinarul de rapid succes al tehnologiilor digitale, succes care poate fi pus doar în seama noastră, generațiile anterioare nativilor digital.

Această schimbare de perspectivă ar trebui să ne permită și o schimbare de paradigmă a abordărilor în relația cu nativii digital. Paradigma diferită ne poate duce la singură și fundamentală întrebare: ce fel de lume dorim să le oferim copiilor/nepoților noștri?

Dacă dorim să le lăsăm o lume a supremației digitalului, e simplu: adoptăm tehnologiile digitale în totalitate, iar neliniștile și frămîntările noastre dispar.

Dacă dorim să le lăsăm o lume în care materialitatea culturii și realitatea fizică a interacțiunii umane sînt fundamentale, atunci, trebuie să ne luptăm pentru ca o parte din participarea culturală să se facă fizic. 

Cele două posibile răspunsuri de mai sus sînt, în mare măsură tabu. Nu le abordăm în mod explicit în discursul public, nu le punem pe masa decidenților... cam cum se întîmplă cu orice tabu.  Pornind de la ce este, ce înseamnă și cum funcționează ceva tabu, este necesar să aflăm dacă generațiile digitale mai fac parte sau nu din aceeași cultură din care facem parte noi, părinții și bunicii noștri.

Este foarte probabil (iar simptomele sînt aici) ca aceștii copii și adolescenți să facă parte dintr-o cultură diferită de a noastră, o cultură care mai are comun cu a noastră doar limba și spațiul geografic (cu unele nuanțe pentru acesta). Dacă este așa, și este foarte probabil așa, atunci este necesar să-i abordăm într-o manieră similară cu cea pe care am folosi-o cu străinii "străini". Valorile acestor generații par a fi altele, iar aceasta este o constatare uniformă cel puțin în Europa (este suficient să căutați informații despre provocările educației în toate statele europene). Ritualurile sînt altele, credințele și simbolurile, pînă și eroii sînt alții. Crăciunul cu moșul și renii lui, Paștile, cu miel, drob și, mai ales, cu iepurașul lui. Astea și altele desenează componentele altei culturi.

Spre maxima noastră frustrare și nedumerire, nativii digital au alte tabuuri și nu-i interesează (dacă, totuși, au aflat) tabuurile noastre. 

Scormonind prin neantul inefabil

Prima, dar prima-prima modalitate de comunicare despre ceva ce ai fi avut și ai fi dorit să-l dai altcuiva a fost arătarea acelui "ceva". Eventual, prin a-l ține în palmă, cu brațul întins, ca să arăți că nu-l mai dorești. Un astfel de gest rămîne, după milenii de evoluție umană o modalitate de inițiere a unui negoț, care transcende limbi și culturi. După acest îndelungat moment, o dată cu apariția unui număr din ce în ce mai mare de ofertanți, a fost necesar să explici, cumva, ce are special "ceva"-ul tău pentru ca alții să-l ia de la tine și nu de la concurenți. Așa s-a născut marketingul, deși numele a apărut în urmă cu o fracțiune de secundă (dacă judecăm în timpul istoric al evoluției omului).

 Abia-născutul marketing a primit și caracteristici, identificatori sau elemente constituente: piață, cerere, promovare, ofertă, preț, plasare. Din fericire pentru el, foarte repede după naștere, marketingul a devenit simbiotic cu televiziunea și radioul. Aproape că nu le mai poți despărți unele de altele. Nici nu mai știi dacă televiziunea și radioul există datorită marketingului sau invers. Și mai repede după cele două, a apărut internetul. Din acel moment, lucrurile au început s-o ia razna cu adevărat și nu sînt semne că și-ar reveni.

Noul climax al marketingului este provocat de tehnologiile digitale, capabile să obțină, măsoare și analizeze o enormă diversitate de informații despre comportamentele indivizilor. S-a ajung pînă acolo încît pînă și simpla posesie a unui dispozitiv digital mobil sau purtabil (telefon, ceas, inel sau ochelar) permite identificarea precisă a prezenței purtătorului într-un anumit loc, uneori cu o precizie de un metru sau mai puțin. Abia apărutele instrumente de inteligență artificială au transformat marketingul în, probabil, cel mai mai agresiv și invaziv concept al umanității contemporane.

Acesta este contextul prezent, în care organizațiile culturale sînt nevoite să funcționeze. Pentru a rezista dispariției, aceste organizații trebuie să răspundă unei singure întrebări:

Cum să devină vizibile și cunoscute în vuietul gigantic al simultaneității unor numere copleșitoare de prezenți într-o anumită porțiune a universului digital?

Funcționarea lumii digitale este dirijată de algoritmi bazați pe: 1) programare inițială, 2) statistică, 3) modificarea de către deținătorul algoritmilor sau ai unor porțiuni din mediul digital/virtual, 4) comportamentul indivizilor. În mod practic și rezonabil, organizațiile culturale au zero capacități de intervenție directă asupra primelor trei elemente ale enumerării, astfel încît să ajungă la al patrulea. Singurul lucru pe care îl pot face este să influențeze cele trei elemente, pentru a putea să-l influențeze pe al patrulea.  Există diferite tehnici de influențare: SEO, CRM, liste de e-mail. 

Ar mai fi și un al patrulea: inteligența artificială. Ar merita o discuție dedicată. 

Participă, dar nu intră

 Cu puține și, altfel, remarcabile excepții, ONG-urile culturale din România se zbat într-un smîrc cleios de frustrare. Nu au acces la resurse, nu au acces la bani. Rezultatele activităților sînt, frecvent, ignorate, minimizate sau ridiculizate. Chiar mai mult, nu au loc la masa deciziilor sau, cînd se întîmplă asta, e doar pentru poză, ca să dea bine în rapoarte și să se împăuneze decidenții că au interacționat cu societatea civilă. Ar fi o excepție în ce privește masa deciziilor: prezența în consiliul AFCN. Din păcate, prezența majoritară nu pare să genereze un impact rezonabil. (Cele spuse mai sus nu se referă nici la puținele aflate în vîrful clopotului Gauss și nici la multe înșirate la baza acestuia.)

De ce-i așa și nu altfel? Fiindcă România este, în esență, o societate disfuncțională (așa cum sînt SUA și multe alte țări). Dacă România ar fi o societate funcțională, atunci ONG-urile ar veni să completeze și/sau să multiplice eforturile organizațiilor de drept public. Dar România nu e așa, iar ONG-urile încearcă să suplinească, să înlocuiască absența organizațiilor de drept public. Într-o economie funcțională, ONG-urile ar funcționa cu banii societății, adică ale companiilor și cetățenilor. Într-o economie disfuncțională, ONG-urile se luptă tot pentru bugetele publice, alături de organizațiile de drept public.

Aș putea să mă opresc la această listă de truisme, dar ar fi meschin. Enunțarea problemelor, fără a sugera, măcar, soluții, e doar meșteșug de nebunie.

Ce s-ar putea face pentru depășirea actualei stări de fapt? În primul rînd, atît managerii instituțiilor publice, cît și managerii ONG-urilor ar trebui să înțelegea că nu-s competitori și că ar trebui să fie aliați. După depășirea acestui moment, teribil de dificil, urmează pasul doi. Acestea se poate (și ar trebui să) realiza în mai mulți timpi și la multe niveluri. Primul nivel este cel național, cel de-al doilea, local (județean, orășenesc, comunal). De ce așa și nu altcum? Fiindcă, prin forța împrejurărilor și natura lucrurilor, unele organizații funcționează doar la nivel local. Acolo le sînt interesele, acolo le sînt capacitățile. Prezența lor la nivel național încurcă și nu aduce o plus-valoare relevantă.

În pasul doi, managerii culturali (ei și doar ei, fără decidenții politico-administrativi) convin asupra modalităților concrete prin care să solicite, susțină și preseze autorităților publice naționale și locale inițiative referitoare la:

-modernizarea (aducerea în prezent) a legislației privind finanțele publice. Această legislație este veche, mult prea veche. Păstrarea ei, chiar cosmetizată, rămîne una dintre cele principalele piedici în calea dezvoltării. Cîteva exemple de lucruri care trebuie modificate din temelii: desprinderea culturii ca domeniu distinct în clasificația bugetară (consecința fiind inutilitatea Legii 350/2005 pentru domeniul cultural); cu acest prilej, eliminarea conceptelor "recreere"/ "activități recreative" din aceeași clasificație bugetară; aplicare explicită și generalizată a planificării bugetare multianuale; crearea unui regim juridico-financiar distinct pentru finanțările acordate ONG-urilor prin intermediul finanțărilor publice nerambursabile (bunăoară, eliminarea cerințelor privind mijloace fixe vs. bunuri de inventar... o așa cerință pentru organizațiile de drept privat e delir curat); etc.

-modernizarea legislației privind sponsorizările și mecenatului, inclusiv în ceea ce privește mecanismele CSR, prin care marile și ultrabogatele companii doar trec banii dintr-un buzunar în altul. Aici ar intra și forțarea autorităților de legiferare să înțelegeagă sponsorizările și mecenatul înseamnă mai mulți bani la buget, nu mai puțini;

-existența unor obligații ale instituțiilor publice de a colabora cu ONG-urilor. În legătură cu asta, aceleași instituții publice trebuie obligate să lucreze cu voluntari;

-eliminarea dihotomiei dintre public vs. privat în cultură. În legătură cu asta, legislația privind managementul instituțiilor publice de cultură trebuie să includă, explicit și lipsit de echivoc, faptul că experiența de conducere a unei ONG este experiență în management (doar din rea credință și interese meschine se poate crede altceva); 

-lista nu e exhaustivă, dar mă opresc aici, că nu e treaba mea să creionez politicile publice ale ministerului .

După ce se termină pasul trei, urmează exercitarea de presiune asupra decidenților de legiferare/normare pentru ca acestea să facă ce le spun cei care funcționează în și fac cultura, iar nu invers.

 

Încăierarea fratricidă

 În atît de fragilă cultură instituțională a României, de mai multă vreme se întîmplă un război, între organizațiile de drept privat și cele de drept public. Deși ar trebui să funcționeze în complementaritate și simbioză, foarte frecvent cele două categorii se plasează, reciproc, pe poziții de concurență.

Concurența despre care vorbesc este, în realitate și pe termen lung, detrimentală pentru întregul domeniu al culturii. Unde se întîmplă concurența?! Atunci cînd este vorba despre finanțările naționale, indiferent care ar fi finanțatorii. Desigur, această concurență are niște motivații solide, una dintre cele mai importante fiind patologia cronică a societății. Într-o societate ceva mai puțin bolnavă și mai bine gospodărită, organizațiile de drept public nici nu s-ar umili pentru finanțări care, în sine sînt meschine.

O să rămîn, puțin, la ideea anterioară. De ce-s finanțările meschine? Fiindcă, în realitate, nu oferă impact sistemic, efecte pe termen lung care să facă diferența. Acum, o să vină ceva care s-ar putea să nu-ți placă. Organizațiile culturale de drept public ar trebui să existe doar acolo unde comunitățile locale și le pot permite. Într-o economie descentralizată (cum este cea a României) disparitățile dintre comunități sînt inevitabile. Nu că în economia centralizată acestea n-ar fi existat. Au existat și există. Nivelarea economică a societăților de mari dimensiuni nu se poate realiza decît în jos. 

Atîta timp cît comunitățile locale nu-și permit organizații publice de cultură, atunci cînd, totuși, se încăpățînează să le aibă, acestea vor fi, fără excepție niște entități chinuite și suferinde. Îndrăznesc să spun că asta este o axiomă, bazată pe aritmetica banilor. Din chinul și suferința acestor organizații avem prima sursă de concurență pentru banii publici disponibili în moduri competitive. 

În mod normal, organizațiile de drept public de subordonare națională sau județeană NU ar trebui (și nu ar trebui să li se permită) să participe la sesiunile de finanțare pentru granturi din bani publici românești. Acestea ar trebui sprijinite, în toate modurile, de celelalte tipuri de organizații culturale astfel încît finanțatorii lor (statul sau județele) să le asigure TOATE cheltuielile necesare atît funcționării, cît și dezvoltării. Acestea ar trebui să fie organizații fanion, organizații locomotivă, atît ale marii comunități numită România, cît și ale comunităților numite județe.

Totuși, nu există bani, dar există, eventual, patriotism și orgoliu local și există o formă de protecție socială prin intermediul organizațiilor de drept public de la nivel local. Cele de mai sus, adunate, fac astfel încît organizațiile culturale de drept public să concureze cu cele de drept privat pentru niște bugete niciodată suficiente.

Care este rezultatul? Dacă privim organizațiile culturale ca pe niște monade (apud. Leibnitz, pe drumul deschis de Platon), fiecare dintre ele arată cel puțin onorabil: fac lucruri, se implică, obțin rezultate. În schimb, dacă le privim ca întreg, ca sistem, atunci lucrurile arată deplorabil, cu o cultură românească incapabilă să iasă din marasm, supusă tuturor presiunilor culturale externe, cu efect final aculturalizarea. 

În schimb, dacă organizațiile de drept public, în special cele care nu au a face, prin natura lor, cu cultura vie, s-ar concentra asupra dezvoltării și păstrării avuției culturale, ar exista resurse ca, în colaborare cu organizațiile de drept privat să îmbunătățească punerea în valoare a acestei avuții.

Evident, ar mai trebui să existe încredere reciprocă, dar nu le putem avea pe toate, nu?! 

Ne actualizăm sau murim

 Zic unii că singurul guru european în domeniul marketingului este Geert Hofstede. Deși inginer, a ajuns vestit pentru Teoria Caracteristicilor Culturale (Cultural Dimensions Theory - asta, ca să știi ce să cauți). Nu o să rezum sau copiez informații despre această teorie (e temă de studiu pentru tine). În schimb, o să aduc elementele acestei teorii în domeniul culturii, cu posibilele aplicații pentru cultura instituțională din România.

În mod intuitiv, empiric sau imitativ (fiindcă nu avem acest subiect abordat coerent), cei care lucrează în domeniul cultural sînt conștienți că, din punct de vedere cultural, nici populația României și nici populațiile comunităților administrative componente nu sînt omogene. În mod obișnuit această lipsă de omogenitate este privită extrem de grosier:

-oameni din mediul urban vs. mediul urban mic vs. mediul rural;

-copii (6-14 ani), adolescenți (14-20 de ani), tineri adulți (20-30 de ani), adulți (30-50 de ani), seniori (+50 de ani)

-și cam atît.

În general, aceste categorii sînt abordate și înțelese tot grosier, frecvent, pe baza unor mituri urbane sau sub influența unor cercetări efectuate în alte țări/culturi. Invocîndu-se diferite motive (cel mai recent și infantil fiind GDPR), nu sînt luate în considerare și, pe cale de consecință, nici cunoscute aspectele culturale ale altor tipuri de grupuri și nici cele din interiorul grupurilor enumerate mai sus. De altfel, nu sînt operaționalizate nici studiile de psihologie socială ale unor autori români, despre români (a se vedea extrem de interesantul studiu al lui Daniel David).

Cele de mai sus sînt doar cîteva dintre concluziile mai multor șiruri de discuții, din ultimii 10 ani, cu un număr destul de mare de manageri ai unor organizații culturale. O parte dintre ei, nu foarte mulți, fiind implicați direct și nemijlocit în activitățile organizațiilor pe care le conduc, intuiesc existența unor caracteristici culturale ale comunităților umane în care își desfășoară activitatea. Ceilalți, care doar ocupă posturile de manageri, n-au avut a-mi spune ceva relevant (banalități și truisme cunosc și eu). 

De ce-s importante elementele teoriei amintite mai sus? Fiindcă, atunci cînd sînt cunoscute ȘI operaționalizate, managerii și echipele lor pot dezvolta și implementa acele activități care să fie relevante pentru membrii comunităților în care funcționează. Un singur exemplu: o doamnă manager de muzeu îmi spunea că una dintre dificultățile cu care se confruntă în comunitate este că, din punct de vedere cultural, patrimoniul organizației pe care o conduce simbolizează sărăcia. Asta este o informație extraordinar de importantă, dar lipsește ceva: transformarea în oportunitate, cu utilizarea instrumentelor psihologiei sociale. 

Tragedia cunoașterii mușteriilor

Managementul organizației culturale are multe finalități, iar managerului i se cer multe. Pentru mine, nu este vreo deosebire între managerul organiziției de drept privat sau al instituției publice. Știu că există o diferențiere, dar îmi pare forțată și fără legătură cu realitatea. Diferențierea are doar menirea de a justifica un anumit tip de quasi-monopol în domeniul educației adulților. Prin urmare, eu mă refer la managerul cultural, indiferent în ce tip de organizație își face treaba.

Acestea fiind zise, care este finalitatea principală a muncii managerului cultural? Ei bine, nu există o unică finalitate pentru toți managerii culturali, această finalitate fiind dependentă de natura sau domeniul organizației culturale. 

Un muzeu sau altă organizație culturală care are a face, în principal, cu patrimoniul cultural are activitatea principală oganizată în jurul acestui patrimoniu: colectarea lui, păstrarea în siguranță pentru viitorime. Este funcția principală în jurul căreia sînt articulate altele, care privesc cunoașterea acestuia, punerea în valoare, educația și buna dispoziție a vizitatorilor/privitorilor. De altfel, primele muzee au urmărit tezaurizarea vestigiilor trecutului, vizitatorii/privitorii devenind relevanți ceva mai tîrziu în evaluția muzeului. Dacă ar fi să tachinez muzeele și pe managerii lor, aș putea zice că muzeele sînt expresia melanjului dintre cleptomanie și colecționare compulsivă de obiecte. Totuși, fiindcă atît muzeele, cît și managerii lor sînt entități cît se poate de onorabile, nu le tachinez. Rămîne, în schimb primatul obiectului, al patrimoniului cultural, în materialitatea sa (oricum s-ar exprima acea materialitate).

După muzee, ar urma bibliotecile. Acestea adaugă tezaurizării împărtășirea cu alții a celor adunate. Biblioteca și managerul acesteia trebuie să se concentreze, în același timp și, eventual, în mod egal, asupra ambelor finalități: adunarea de cărți și distribuirea cunoașterii din cărți către oameni. (Nu-mi atrage atenția că biblioteca de azi nu mai lucrează doar cu cărți. Cunosc acest fapt.) Bblioteca fără cititori se transformă, în esență, într-un muzeu.  Din acest punct de vedere, sarcina managerului de bibliotecă este mai complicată decît a managerului de muzeu, fiindcă, de la bun început, trebuie să realizeze un echilibru delicat între cele două componente ale activității.

Organizația de spectacole, cu managerul său, se plasează într-o altă zonă. Esența acestei organizații constă în interacțiunea cu oamenii. Ea nu adună, nu tezaurizează nimic. Ea trebuie să fie, permanent, împreună cu oamenii. Grija managerului este mai simplă decît a unui manager de bibliotecă fiindcă trebuie concentrată asupra stării de bine a oamenilor care vin la spectacol (n-am scris "distracției", da?!). Oamenii care intră într-o sală de spectacole sau în zona în care se desfășoară un spectacol trebuie să se simtă bine și cam atît.

Mai există categoria teribil de complicată a organizației culturale "cu de toate", ca șaorma. Aceasta este cunoscută ca așezămînt cultural. Organizația de acest tip, cu managerul ei, ar trebui să ofere și muzeu și bibliotecă și spectacole. Evident, o astfel de abominație cultural-organizațională va reuși să funcționeze bine doar din perspectiva unei dintre cele trei personalități, celelalte rămînînd satisfăcătoare sau sub o formă extrem de atrofiată. La o adică, managerul nu poate fi 3-în-1, ca oul de ciocolată cu surprize.

Dacă privim istoric, enumerarea de mai sus are altă ordine: întîi a fost spectacolul, apoi cartea, a urmat vechitura și, în cele din urmă, rezultatul metisării celorlalte trei. Tot din perspectivă istorică, mai este un aspect care trebuie amintit: mușterii. Doar recent (să zicem 100 - 150 de ani), muzeele și bibliotecile au început să fie obligate să se concentreze asupra mușteriilor (vizitori sau cititori). Modificarea fundamentală de paradigmă este efectul mercantilizării celor două componente moarte ale culturii (vestigiul și cartea). La rîndul său, concentrarea asupra mușteriilor a generat un alt efect: concentrarea resurselor către interacțiunea cu mușterii în detrimentul adunării și păstrării patrimoniului și cărților. 

Acum, lucrurile devin interesante. Cum și ce se poate face pentru a transforma cultura moartă într-o cultură vie, care să atragă mușterii?! Eeee?! 

O să revin asupra subiectului. Deocamdată, am dorit doar să așez lucrurile într-o anumită perspectivă. 

Lovitura plăcerii

 Interacțiunea noastră cu universul înconjurător se petrece în creier. În creier se întîmplă totul. Acolo întîmplă totul. Nu în parc, nu la masă, nu în pat și nici în fața televizorului. Simplificînd teoria foarte mult, ceea ce se întîmplă în creier are la bază o unică finalitate: obținerea plăcerii. (Fără că această afirmație să aibă a face cu hedonismul - curent filozofic.) La limită, chiar și atunci cînd creierul este în căutarea resurselor necesare supraviețuirii biologice a organismului din care face parte, supraviețuirea biologică fără plăcere duce la apariția unor probleme grave și, în cazuri extreme, la moarte.

Probabil te întrebi ce-i cu această introducere. Ceea ce oferă cultura nu are legătură cu supraviețuirea organismului, ci cu plăcerea, respectiv cu plăcerea, să spunem, estetică. Cultura oferă (ar trebui să ofere) o stare de bine "superioară", unde superior este diferit de gustos vs. scîrbos (gustos fiind o plăcere de bază, inferioară). În alte cuvinte, plăcerea oferită de cultură este relevantă atunci cînd plăcerile de bază au fost "rezolvate". 

Din nou, simplificînd foarte mult, toate plăcerile sînt procesate în cam aceleași părți ale creierului, care formează sistemul limbic. Componentele sistemului limbic sînt unele bazale, comune tuturor mamiferelor (vertebratelor în general), dar ele procesează informații venite din alte zone ale creierului. În cazul omului, părțile din creier specifice acestuia, care formează neocortexul, procesează informații specifice care pot fi subsumate culturii sau stimulilor estetici. (există și alte vertebrate cu neocortex, dar nu știm prea multe despre tipurile de informații pe care le procesează).

 Cele de mai sus (acceptînd simplificarea extremă a teoriei și descoperirilor din neuroștiințe) ne duc către ideea potrivit căreia plăcerea estetică (de factură și origine culturală) concurează cu alte forme de plăcere pentru a avea acces la resursele de procesare din sistemul limbic. De ce e important acest lucru? Fiindcă în sistemul limbic este secretat hormonul plăcerii sau al fericirii - dopamina. Prin urmare, prin starea de bine indusă de experiența culturală înțelegem generarea de dopamină în sistemul limbic. 

Experiența culturală este diferită de experiențele olfactivă, tactilă sau gustativă (care-s critice pentru supraviețuire, făcînd parte din ultimele linii defensive ale organismului) fiindcă presupune două lucruri "complicate". Primul: experiența culturală este percepută prin intermediul a două categorii de senzori - vizuali și auditivi (ceilalți senzori avînd roluri secundare și/sau limitate). Al doilea: senzorii vizuali și auditivi sînt extrem de "aglomerați", sînt permanent activi și funcționali și sînt, în egală măsură, senzori cu "bătaie lungă".

Adăugăm la cele de mai sus încă un aspect: experiența culturală presupune procesări superioare ale informații, procesări de nivel conștient, specifice oamenilor (din nou, simplificăm foarte mult, fiindcă și alte animale cu sistem nervos centralau reacții "de plăcere" cînd supuse stimulilor muzicali). Altfel spus, percepția stimulilor culturali nu are o legătură "directă" în sistemul limbic. Întîi trebuie să ne gîndim dacă ne place sau nu ceva.

Să mai adăugăm un palier al discuției: stimulii auditivi au prevalență asupra celor vizuali. Asta fiindcă (tot simplificînd), părțile din creier responsabile cu auzul se dezvoltă înaintea celor responsabile cu văzul. De aceea, avem o memorie auditivă care începe încă din timpul vieții intrauterine.

Fiindcă, foarte probabil, nu mai poți să-ți concentrezi atenția asupra subiectului, o să închei cu următoarele:

-Detalii despre informațiile de mai sus sînt disponibile atît în internet cît și în cărți tipărite. Caută despre neuroștiințe, neuromarketing, despre funcționarea creierului, despre dopamină și alți hormoni ai plăcerii.

-Dacă vrei ca oamenii să vină în muzeu, într-un sit arheologic, la un spectacol sau să împrumute/ citească o carte, încearcă să afli cum poți să-i "pocnești" în sistemul limbic, astfel încît să le placă. [Am cîteva idei despre "cum", dar activitatea mea nu oferă cultură.]