Despre mult sau puțin la conducere

Acest articol cuprinde o serie de opinii despre un subiect pe care l-am mai abordat: managementul instituțiilor publice de cultură. După cum se știe sau se poate afla, destul de ușor, experiența mea profesională cuprinde și o perioadă de 9 ani și 6 luni în care am fost managerul uneia dintre instituțiile subordonate Ministerului Culturii. Atît în acea perioadă, cît și după aceea, am putut discuta cu un număr destul de mare de omologi ai mei despre management și ce înseamnă acesta.

Despre "managementul instituțiilor publice de cultură" putem vorbi abia începând cu Ordonanța Guvernului nr. 26/2005, până atunci folosindu-se termenii de "director" și "conducere". Nu discut, aici, cât de adecvat sau puțin adecvat este cuvîntul "manager", în contrapunere cu "director". Ceea ce cred că interesează mai mult și a suscitat, de atunci și pînă astăzi, numeroase discuții este faptul că, începând cu 2005, conducătorii instituțiilor publice de cultură au încetat a mai fi persoane salariate cu contracte individuale de muncă pe perioadă nedeterminată și au început să-și desfășoare activitatea în temeiul unui contract de tip nou în sistemul de drept românesc, respectiv contractul de management, încheiat pe o perioadă determinată (de maximum 5 ani).

De la bun început trebuie să precizez că, atunci când am redactat prima formă a OG 26/2005, am știut că va fi dificil de introdus în sistemul de drept o instituție juridică nouă (respectiv contractul de management). În prezent, această instituție juridică există. Cel puțin aparent, esența contractului de management (drepturi și obligații ale managerului și autorității finanțatoare), este acceptată. Pe de altă parte, în mod previzibil, specificul societății românești, dominată de un politicianism pernicios, a găsit locuri de manifestare, astfel încît există un număr destul de mare de manageri care ocupă această poziție avînd ca principal atu culoarea carnetului de partid sau puternice afinități politici. Nu doresc să intru în această discuție, mă limitez la a enunța subiectul. 

Forma inițială și modificările succesive ale OG 26/2005, precum și înlocuirea acesteia cu Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 189/2008 au demonstrat (din punctul meu de vedere) că principiul propus este corect, în schimb aplicarea s-a realizat, în unele cazuri, deficitar. În prezent, OUG 189/2008 pare a avea un conținut mai potrivit domeniului artele spectacolului și nu oferă un cadru general, aplicabil tuturor tipurilor de instituții publice de cultură. De fapt, în opinia mea, această deficiență vine din formă și nu din fond. Aceasta înseamnă că, un act normativ care reglementează un domeniu cu patru fațete (artele spectacolului, muzee, biblioteci și instituții cu o combinație a celorlalte trei domenii), ar trebui să folosească termeni generici și nu enumerări limitative. De exemplu, spectatori înseamnă ceva diferit de vizitatori, iar cele două cuvinte sînt diferite de conceptul "utilizatori [de servicii de bibliotecă]".

Totuși, cea mai mare nemulțumire legată de reglementarea managementului este limitarea temporală impusă ocupării acestei funcții, respectiv, două contracte succesive, cu maximum 10 ani în total. Dincolo de numeroase argumente emoționale și de exemplificări extrem de personale, aș dori să atrag atenția asupra unui fapt ignorat la noi: uzura psihică specifică unei poziții de conducere. De asemenea, aș dori să evidențiez și alte cîteva aspecte:
1) Poziția de conducere este o poziție aspirațională. Este nivelul maxim în evoluția profesională a unei persoane. Prin urmare, există o presiune permanentă a celor aflați în evoluție pentru a ocupa această poziție. Ocuparea pe un termen nedefinit a acestei poziții de către o persoană înseamnă, a priori, închiderea accesului altor persoane la poziția maximă. O consecință interesantă a sistemului din prezent este mobilitatea personalului interesat prin accederea la nivelul de manager. O parte semnificativă a managerilor din prezent au ajuns să ocupe această poziție prin aplicarea regulii limitative a numărului de contracte ȘI a duratei totale a acestora. Acesta este un aspect care ar trebui să dea de gîndit managerilor care, altfel, nu ar fi ajuns manageri.
2) A fi manager înseamnă a fi un profesionist diferit de profesia inițială a managerului (care poate fi istoric, arheolog, actor, bibliotecat etc.). Pe durata ocupării acestei poziții este, realmente, extrem de dificil de realizat un echilibru între cele două fațete profesionale ale managerului: cea de manager și cea inițială. Doar în urma unei analize empirice, pot afirma că un număr de manageri rămîn DOAR profesioniștii inițiali (managementul fiind realizat, de facto, de adjuncți sau contabili), iar restul acționează DOAR ca manageri (profesia inițială fiind neglijată pînă către punctul deprofesionalizării). Sînt puțini care reușesc ȘI una ȘI alta dintre cele două profesii.

Revin asupra uzurii psihice. Din păcate, la noi nu există cercetări de dată recentă dedicate acestui subiect. Singura lucrare care se apleacă asupra lui este una cu o vechime de circa 40 de ani, disponibilă aici. În îndemn pe cititori să o lectureze. Lucrarea menționată cuprinde și un studiu, realizat în România acelor ani, studiu pe care îl consider edificator. Argumentele și informațiile prezentate în acel volum cred că fundamentează destul de bine necesitatea unei limitări temporale a ocupării poziției de management. Cei care sînt manageri vor găsi, ușor, motivele pentru care fumează, consumă alcool sau suferă de diferite afecțiuni fiziologice sau psihologice.

De altfel, în domeniul privat corporate, managerii de top (top management, nu cei mai buni manageri) "se deplasează" fie în verticala domeniului economic, fie în orizontale acestuia. Nu sînt deloc puține exemplele de CEO care trec de la industria auto în cea aeriană sau în servicii. 

Nu în cele din urmă, aș dori să atrag atenție că managementul în cultură a servit ca model pentru managementul în educație și pentru managementul în sănătate. Atunci cînd a fost "inventat" managerul din cultură, contractul de management putea fi considerat discriminator. Nu a fost considerat așa fiindcă atunci, după aproape 20 de ani de la momentul 1989, a fost "spart" monopolul pozițional al directorilor "pe viață". Am observat că, în prezent, argumentul discriminării este folosit ca argument important. Este posibil să fie așa, deși mă îndoiesc.

În ceea ce mă privește, voi susține, în continuare, ideea unui management limitat temporal la 10 ani. Este evident că această soluție nu este perfectă, dar, sînt convins, că este mult mai bună decît cea a veșniciei la conducere. În cele din urmă, ar trebui să ne gîndim, cu toții, că vom auzi mult mai rar exprimări ca aceasta: "cînd o să ies la pensie, o să scriu". Cred că este mult pentru un om să aștepte 30 de ani pînă să apuce să împărtășească ce știe în domeniul său inițial de pregătire. 

În final, voi adăuga următoarele:
1)Nu pot fi de acord și nu voi fi de acord cu limitarea absolută a posibiltății de a fi manager doar 10 ani.
2)Sînt ferm convins că se poate identifica o soluție de limitare a interferenței politicului în activitatea culturală și a managementului instituției publice de cultură. Cultura NU este politică!
3)Sistemul de conducere a activității culturale trebuie să aibă ca prioritate cultura și nu indivizii.
4)Performanța managerului de succes trebuie fructificată și nu îngrădită doar fiindcă unui politician nu îi place persoana sau lipsa de obediență a unei persoane-manager.