Partea funcțională a delirului

 Cu ceva timp în urmă, am fost întrebat dacă o instituție publică (de cultură) poate să fie performantă fiind parte într-un sistem disfuncțional. (Sper că-mi amintesc bine întrebarea.)

 Aș zice că răspunsul este pozitiv. Și adaug o nuanță: sistemul respectiv să fie doar disfuncțional, nu ostil. Statul Român este un sistem disfuncțional. Totuși, există elemente performante ale statului. De exemplu, unele județe sau alte unități administrativ teritoriale. Din fericire pentru acestea, statul român (feudal) nu este ostil. Ar putea fi, dar rămîne doar disfuncțional.

Coborîm nivelul. Sistemele instituționale ale ministerelor culturii, educației și sănătății sînt (profund) disfuncționale. Totuși, elemente ale acestor sisteme reușesc să fie performante (muzee, instituții de spectacole, spitale, unități de învățămînt). Performanța încetează atunci cînd entitățile centrale o iau razna și devin ostile. Ostilitatea apare doar ca o toană ministerială, a persoanei care consumă oxigen în biroul ministerial, fără legătură cu performanța elementului instituțional. Altfel spus, nu performanța managerului și instituției sînt cauza ostilității, ci orice alt motiv imaginabil (culoarea ochilor, preferințe diferite pentru ciorapi sau tocănițe).

Totuși, dacă sistemele sînt disfuncționale, cum e posibilă performanța?! Experiența mea directă, dar și observația atentă a experiențelor altora, mi-au arătat că performanța, în cadrul sistemelor disfuncționale, este rezultatul direct al managementului. Un manager performant știe, în primul rînd, să adune, în jurul lui, profesioniști dedicați propriilor profesii, domeniului în care lucrează și instituției în care muncesc. Nu în cele din urmă, acești profesioniști sînt loiali managerului și instituției. Un manager comod sau inept nu va genera performanță indiferent cît de funcțional este sistemul în care se află. În afară de cele pomenite, managerul și cei din jurul lui generează performanță fiindcă sînt creativi și proactivi. De obicei, nu discută, la infinit, problemele, ci discută, punctual și aplicat, soluțiile. Pentru aceștia, greșeala face parte din proces este, cumva, inevitabilă. Pentru aceștia, performanța este rezultatul unui șir foarte lung de greșeli depășite și de soluții la o mulțime de probleme.

Cam pe aici începi să-ți pierzi atenția. O să revin asupra subiectului. 

Oameni, autorități, comunități

 După ce am avut posibilitatea să urmăresc prezentările a 30 de inițiative din domeniul patrimoniului cultural, practic cele mai bune din Europa geografică, am încercat să înțeleg dacă există ceva comun tuturor acestora, altfel extrem de diverse.

Evident, toate întruneau criteriul relevanței, din perspectiva celor care au decis că sînt cele mai bune. Ce altceva? Aș zice că toate acestea au fost, mai înainte, relevante pentru a) oameni, b) autorități, c) combinația celor anterioare. Pare un truism. Este un truism: inițiativele (ca și organizațiile) nu se nasc sau nu trăiesc dacă nu-s relevante pentru entitățile a), b) și c) de mai sus. Din nou, enunțul este unul trivial. Totuși, de ce insist asupra lui?

 Înainte de a răspunde, vreau să-ți atrag atenția asupra unui detaliu: din enumerarea mea lipsesc comunitățile, dar am inclus în ea autoritățile. Două mari greșeli, nu-i așa?! Încep cu a doua: autoritățile nu există. Ele sînt niște abstracțiuni juridice, nici convenții sociale. Nu au o existență în realitatea simțurilor. Le-am inclus în enumerare, fiindcă, în anumite circumstanțe, autoritățile capătă relevanța unor entități autonome. Un fel de Frankestein sociali. Niște orori improbabile, născute de creatori demenți. La o adică, asta și sînt. Forme de viață artificială, ciborgi neîntrupați. Chiar dacă, în esență, în acele autorități, există oameni, oamenii cu pricina sînt depersonalizați. Personalitățile lor sînt topite și transformate într-o mîzgă ciudată, denumită "cultură organizațională". E complicat... hai să renunțăm la autorități, ca organizații. Să zicem autorități și să înțelegem persoane care ocupă o poziție de decizie. Dar, dacă facem așa, atunci enumerarea se reduce la un singur element: oameni. Aproape că am ajuns la una dintre marile idei ale lui Platon, nu? O mulțime cu un element, pe care-l putem trata ca pe UNUL sau ca pe mai mulți. Iar complic discuția, nu-i așa? O simplific: cele 30 de inițiative cu care am început au dovenit că sînt relevante pentru oameni.

Prima greșeală: să ignor comunitățile. Merit afurisit pentru asta, nu?! Adică, nu-i necesar ca inițiativele din domeniul patrimoniului cultural să fie relevante pentru comunități? Ei bine, nu-i necesar! Comunitățile nu există. Sînt tot abstracțiuni. Comunitatea e un cuvînt în care putem vîrî ce vrem și ce nu vrem, în orice combinație imaginabilă. Comunitatea iubitorilor de pîrși mov, comunitatea amatorilor de căciuli din blănițe de pîrși mov, comunitatea mîncăilor de pîrși mov la proțap, comunitatea celor care urăsc pe cei din prima comunitate și tot așa. Comunitatea, care dacă e un cuvînt teribil de neplăcut, oferă cîteva avantaje. De exemplu, ne permite să lucrăm cu numere mici. N-o să numărăm de patru ori cîteva milioane de invizi. O să numărăm doar patru mulțimi. Simplu și elegant. Atît de simplu, încît, în realitatea mundană, foarte rar reușim să lucrăm cu comunitățile. Nu de alta, dar oamenii au prostul obicei să nu stea lipiți în comunitățile în care credem noi că s-ar potrivi. Dacă așa, ce ne rămîne? Eu zic să ne mulțumim tot cu oamenii. Cu toți și, mai ales, cu fiecare în parte.

Revenind la încercarea mea de a înțelege. Cele 30 de inițiative pomenite îmi pare că au reușit ceva esențial. Critic. Fundamental. Au reușit să fie relevante pentru un număr important de oameni, de indivizi. Au reușit să creeze o relație foarte personală nu cu comunități sau autorități, ci cu indivizii din acestea. Reușita lor inițială, înainte de a fi premiate, a fost faptul că au creat o anumită emoție cu indivizii. Nu cu abstracțiunile juridice sau cu convențiile sociale, ci cu oamenii. Am urmărit prezentările și am observat emoțiile pozitive ale oamenilor care au apreciat acele inițiative. Aceste emoțiii au sprijinit activitățile, au făcut ca oamenii să participe și să se simtă apropiați.

Aș zice că eșecul fundamental al celor care lucrează cu patrimoniul cultural este atunci cînd nu creează relații personale, bazate pe emoții pozitive, cu fiecare dintre oamenii cărora li se adresează sau ar trebui să li se adreseze. Slujitorii patrimoniului cultural ar trebui să fie manipulatorii emoțiilor fiecărui individ care interacționează cu acel patrimoniu. Comunitatea clasei a IV-a Z nu există. Există 25 de copii, cu 25 de percepții unice, cu 25 de experiențe memorabile. De aceea, cei care prezintă patrimoniul cultural trebuie să țintească 25 de povești de dragoste.