1.În zona geografică în care acționează managerul nu există persoane care să întrunescă un set minim de condiții pentru a fi angajate.
2.În instituție nu există personal care să întrunească un set minim de cerințe de performanță, potrivit etalonării realizate de managar.
Mă voi referi la a doua situație, fiindcă prima este mai dificil de gestionat de manager.
A doua situație, într-o organizație care nu luptă pentru finanțare, prezintă elemente de specific interesante. (Subliniez și o voi mai spune: o instituție publică subvenționată NU trăiește în contextul luptei pentru supraviețuire. Un buget oarecare îi asigură banii necesari funcționării minime. Dacă nu o face, bugetul respectiv desființează organizația. Nu există zone de gri.)
Cea mai importantă diferență între o organizație subvenționată și una cu finanțare nesigură, într-un mediu concurențial, este că în cea subvenționată lipsește unul dintre cei mai importanți factori motivatori: activitatea oamenilor este lipsită de miza supraviețuirii. Altfel spus, indiferent dacă munca oamenilor oferă sau nu nivelul de performanță adecvat, la final zilei aceștia vor fi plătiți. Am simplificat enorm pentru a evidenția contextul psihologic fundamental în care muncesc salariații publici. La nivel formal, salarizarea publică (cel puțin în România) nu a fost și nu este legată de performanța individuală. Orice salarizare de tip paușal este, prin natura sa, contraproductivă.
Aparent, o organizație finanțată în acest mod este condamnată la lipsa performanței, iar managerul acesteia este doar un vechil. Strict formal, afirmația anterioară este adevărată. Totuși, ce poate face un manager pentru a genera performanță?
Primul lucru: să ignore că performanța LUI nu este corelată cu o plată proporțională.
Al doilea lucru: să cunoască câte ceva din psihologia motivațională.
Al treilea lucru: să realizeze un sistem impecabil de descriptori funcționali (proceduri).
O să dezvolt aceste trei idei, începând cu ultima.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu