Despre mult sau puțin la conducere

Acest articol cuprinde o serie de opinii despre un subiect pe care l-am mai abordat: managementul instituțiilor publice de cultură. După cum se știe sau se poate afla, destul de ușor, experiența mea profesională cuprinde și o perioadă de 9 ani și 6 luni în care am fost managerul uneia dintre instituțiile subordonate Ministerului Culturii. Atît în acea perioadă, cît și după aceea, am putut discuta cu un număr destul de mare de omologi ai mei despre management și ce înseamnă acesta.

Despre "managementul instituțiilor publice de cultură" putem vorbi abia începând cu Ordonanța Guvernului nr. 26/2005, până atunci folosindu-se termenii de "director" și "conducere". Nu discut, aici, cât de adecvat sau puțin adecvat este cuvîntul "manager", în contrapunere cu "director". Ceea ce cred că interesează mai mult și a suscitat, de atunci și pînă astăzi, numeroase discuții este faptul că, începând cu 2005, conducătorii instituțiilor publice de cultură au încetat a mai fi persoane salariate cu contracte individuale de muncă pe perioadă nedeterminată și au început să-și desfășoare activitatea în temeiul unui contract de tip nou în sistemul de drept românesc, respectiv contractul de management, încheiat pe o perioadă determinată (de maximum 5 ani).

De la bun început trebuie să precizez că, atunci când am redactat prima formă a OG 26/2005, am știut că va fi dificil de introdus în sistemul de drept o instituție juridică nouă (respectiv contractul de management). În prezent, această instituție juridică există. Cel puțin aparent, esența contractului de management (drepturi și obligații ale managerului și autorității finanțatoare), este acceptată. Pe de altă parte, în mod previzibil, specificul societății românești, dominată de un politicianism pernicios, a găsit locuri de manifestare, astfel încît există un număr destul de mare de manageri care ocupă această poziție avînd ca principal atu culoarea carnetului de partid sau puternice afinități politici. Nu doresc să intru în această discuție, mă limitez la a enunța subiectul. 

Forma inițială și modificările succesive ale OG 26/2005, precum și înlocuirea acesteia cu Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 189/2008 au demonstrat (din punctul meu de vedere) că principiul propus este corect, în schimb aplicarea s-a realizat, în unele cazuri, deficitar. În prezent, OUG 189/2008 pare a avea un conținut mai potrivit domeniului artele spectacolului și nu oferă un cadru general, aplicabil tuturor tipurilor de instituții publice de cultură. De fapt, în opinia mea, această deficiență vine din formă și nu din fond. Aceasta înseamnă că, un act normativ care reglementează un domeniu cu patru fațete (artele spectacolului, muzee, biblioteci și instituții cu o combinație a celorlalte trei domenii), ar trebui să folosească termeni generici și nu enumerări limitative. De exemplu, spectatori înseamnă ceva diferit de vizitatori, iar cele două cuvinte sînt diferite de conceptul "utilizatori [de servicii de bibliotecă]".

Totuși, cea mai mare nemulțumire legată de reglementarea managementului este limitarea temporală impusă ocupării acestei funcții, respectiv, două contracte succesive, cu maximum 10 ani în total. Dincolo de numeroase argumente emoționale și de exemplificări extrem de personale, aș dori să atrag atenția asupra unui fapt ignorat la noi: uzura psihică specifică unei poziții de conducere. De asemenea, aș dori să evidențiez și alte cîteva aspecte:
1) Poziția de conducere este o poziție aspirațională. Este nivelul maxim în evoluția profesională a unei persoane. Prin urmare, există o presiune permanentă a celor aflați în evoluție pentru a ocupa această poziție. Ocuparea pe un termen nedefinit a acestei poziții de către o persoană înseamnă, a priori, închiderea accesului altor persoane la poziția maximă. O consecință interesantă a sistemului din prezent este mobilitatea personalului interesat prin accederea la nivelul de manager. O parte semnificativă a managerilor din prezent au ajuns să ocupe această poziție prin aplicarea regulii limitative a numărului de contracte ȘI a duratei totale a acestora. Acesta este un aspect care ar trebui să dea de gîndit managerilor care, altfel, nu ar fi ajuns manageri.
2) A fi manager înseamnă a fi un profesionist diferit de profesia inițială a managerului (care poate fi istoric, arheolog, actor, bibliotecat etc.). Pe durata ocupării acestei poziții este, realmente, extrem de dificil de realizat un echilibru între cele două fațete profesionale ale managerului: cea de manager și cea inițială. Doar în urma unei analize empirice, pot afirma că un număr de manageri rămîn DOAR profesioniștii inițiali (managementul fiind realizat, de facto, de adjuncți sau contabili), iar restul acționează DOAR ca manageri (profesia inițială fiind neglijată pînă către punctul deprofesionalizării). Sînt puțini care reușesc ȘI una ȘI alta dintre cele două profesii.

Revin asupra uzurii psihice. Din păcate, la noi nu există cercetări de dată recentă dedicate acestui subiect. Singura lucrare care se apleacă asupra lui este una cu o vechime de circa 40 de ani, disponibilă aici. În îndemn pe cititori să o lectureze. Lucrarea menționată cuprinde și un studiu, realizat în România acelor ani, studiu pe care îl consider edificator. Argumentele și informațiile prezentate în acel volum cred că fundamentează destul de bine necesitatea unei limitări temporale a ocupării poziției de management. Cei care sînt manageri vor găsi, ușor, motivele pentru care fumează, consumă alcool sau suferă de diferite afecțiuni fiziologice sau psihologice.

De altfel, în domeniul privat corporate, managerii de top (top management, nu cei mai buni manageri) "se deplasează" fie în verticala domeniului economic, fie în orizontale acestuia. Nu sînt deloc puține exemplele de CEO care trec de la industria auto în cea aeriană sau în servicii. 

Nu în cele din urmă, aș dori să atrag atenție că managementul în cultură a servit ca model pentru managementul în educație și pentru managementul în sănătate. Atunci cînd a fost "inventat" managerul din cultură, contractul de management putea fi considerat discriminator. Nu a fost considerat așa fiindcă atunci, după aproape 20 de ani de la momentul 1989, a fost "spart" monopolul pozițional al directorilor "pe viață". Am observat că, în prezent, argumentul discriminării este folosit ca argument important. Este posibil să fie așa, deși mă îndoiesc.

În ceea ce mă privește, voi susține, în continuare, ideea unui management limitat temporal la 10 ani. Este evident că această soluție nu este perfectă, dar, sînt convins, că este mult mai bună decît cea a veșniciei la conducere. În cele din urmă, ar trebui să ne gîndim, cu toții, că vom auzi mult mai rar exprimări ca aceasta: "cînd o să ies la pensie, o să scriu". Cred că este mult pentru un om să aștepte 30 de ani pînă să apuce să împărtășească ce știe în domeniul său inițial de pregătire. 

În final, voi adăuga următoarele:
1)Nu pot fi de acord și nu voi fi de acord cu limitarea absolută a posibiltății de a fi manager doar 10 ani.
2)Sînt ferm convins că se poate identifica o soluție de limitare a interferenței politicului în activitatea culturală și a managementului instituției publice de cultură. Cultura NU este politică!
3)Sistemul de conducere a activității culturale trebuie să aibă ca prioritate cultura și nu indivizii.
4)Performanța managerului de succes trebuie fructificată și nu îngrădită doar fiindcă unui politician nu îi place persoana sau lipsa de obediență a unei persoane-manager.

Repetabila greșeală

Se spune că din greșeli înveți. Pe de altă parte, Zenon, parcă, spunea că un om nu va traversa un rîu de două ori, fiindcă, a doua oară, nici omul și nici rîul nu mai sînt la fel. Nu în cele din urmă, altă învățătură apocrifă zice că e dovadă de nebunie să acționezi la fel și aștepți rezultate diferite.

În ce mă privește, am învățat din greșeli, am reușit (contra)performanța să traversez tot felul de rîuri și, cu siguranță, sînt nebun, deși, de foarte multe ori, făcînd la fel, cucuiele au fost altele.

Hai să vă mai povestesc despre greșelile mele ca manager și ca lider (greșeli ca șef n-am făcut, fiindcă nici n-am fost și nici nu m-am știut a fi șef... Alții or avea altă părere, dar îi privește... n-am a da socoteală pentru asta).

Una dintre greșelile recurente a fost lipsa de răbdare în interacțiunea cu colegii mei. Știam că interacțiunea cu un om din dorința de a-i modifica unul sau mai multe comportamente poate să producă rezultatul așteptat după o perioadă mai lungă, dar am ignorat cunoașterea asta. Prin acțiune ori inacțiune, prin vorbă sau tăcere, am îndreptat mulți dintre colegi în direcții pe care le consideram adecvate unei anumite finalități de interes pentru organizație. Să spunem că îi puneam pe o potecă, îi turam și le dădeam drumul să alerge. Am făcut asta cu mulți, de multe ori și în circumstanțe diferite (nu mă luați cu etică, moralitate, drept sau nedrept.... fiecare dintre voi o face permanent, în diferite momente. Este firesc și face parte din procesele adaptive. Bun, faptul că nu aveți curajul să recunoașteți e o altă chestiune.)

Aproape niciodată nu am avut răbdare să aștept pînă oamenii ăia au ajuns la destinație... sau, mai bine zis, am avut răbdare să ajungă la destinație în timpul în care aș fi ajuns eu. Au depășit timpul ăla?! Zbag! Frustrare, iritare, nervozitate... tot felul de stări din zona negativă a spectrului emoțiilor. Aceste stări le transferam în atitudini, în acțiuni, în verbalizări de tip conflictual (fie într-o manieră de superioriate, fie într-un mod infantil). Uneori, am avut șansa să mi se spună direct că am comportamente lipsite de adecvare: parcă ai fi copil!; ai, și tu, răbdare!; nu ești chiar atît de superior cît crezi!. În anumite situații înghițeam apostrofările așa cum veneau, în alte situații, lucrurile degenerau și, cum zice vorba din popor, cel mai deștept cedează (în astfel de cazuri, cel care rămînea eram eu... mă rog).

Dorința, asta, de control, am observat-o la mulți manageri. Am trăit consecințele negative ale acesteia și vă pot spune că, mai devreme decît am crezut, am pierdut foarte mult încercînd să controlez. Oamenii cu care puteam construi coerent și stabil au fost primii care au cedat și mi-au lăsat controlul asupra neantului.

Sinuciderea lentă

Uneori, manualele de management te ajută să înveți tot felul de lucruri. Din păcate, ca multe alte cărți, sînt inutile atîta timp cît nu te împiedică să faci greșeli, mai ales că unele greșeli nu sînt simple întîmplări, ca un ghiveci care îți cade în cap, ci sînt procese mai îndelungi, cam cum e focul care trece printr-un perete din chirpici.

Lucrînd cu oameni diverși am încercat să-mi simplific viața și i-am împărțit în trei mari categorii: trupele de asalt, trupele ''obișnuite" și intendența. Ceea ce doream să realizez cu instituția pe care am condus-o aproape 10 ani a însemnat, în primul rînd, deschiderea unor fronturi noi, incursiuni în tărîmuri necunoscute. De aceea, am căutat și am găsit (foarte, foarte greu) cîteva tinere care întruneau condițiile pe care le consideram eu necesare: creativitate, flexibilitate, rezistență la efort, curiozitate, capacitate de a lucra independent.

Ceilalți oameni cu care am lucrat au fost buni, foarte buni, dar, așa cum a arăta timpul, nu aveau acea doză de curaj care să le permită să fie mai mult decît niște executanți de excepțională calitate. Cu ei aș fi putut păstra un status quo înalt, dar atît. Dezvoltarea ar fi fost extrem de lentă, mult prea lentă pentru gustul meu.

Prima tînără dintre cele pomenite a fost cea cu care am pus fundațiile și primii stîlpi ai unei organizații pe care o doream de referință. Cunoștințele și experiența îi erau foarte mici, dar deținea toate acele calități enumerate mai sus. Fără ea este puțin probabil să fi realizat cîte am realizat. Și mai avea o calitate: prietenul critic. Nu mi-a permis să mă afund în duhoarea propriului orgoliu.

Cea de-a doua a venit destul de repede după prima. Dintre toți oamenii cu care am lucrat în decursul timpului mi s-a părut a fi o persoană cu adevărat extraordinară. Citită, cu adevărat, cu vaste cunoștințe din multe domenii, cu o capacitate de învățare abruptă. A fost cea care m-a ajutat să realizez ziduri solide, construite cu atenție pentru detalii. Ca și cealaltă, mă trăgea de urechi de oricîte ori i se părea că mă molipsesc de "directorită".

Cea de-a treia a adus o anumită finisare lucrărilor-împreună. Nu avea impetuozitatea celorlalte două, dar reușea să accepte provocări importante. A fost cel de-al treilea mare critic al meu.

Acum, greșelile. Sînt clasice, banale, extrem de ușor de făcut. Cele trei au fost primele uzate și epuizate. La un moment dat, devenisem conștient că cer prea mult de la ele, că le încarc cu prea multe sarcini, că le biciuiesc excesiv. Am făcut greșeala de a crede că banii rezolvă totul. Tîrziu, am învățat că, uneori, banii nu rezolvă totul.

Acum, îmi dau seama că au rezistat foarte mult, dar, în cele din urmă, au plecat, pe rînd. Fiecare plecare a fost un șoc care m-a zguduit și a zguduit organizația. Între timp, obosisem și rămăsesem singur. Nu am reușit să le găsesc înlocuitor. Am clacat, iar atunci cînd am avut nevoie cel mai mult de creativitatea lor, de puterea lor de muncă, erau în altă parte.

Cu suficient de mult timp înainte, mi-au atras atenția că este nevoie să fac lucrurile altfel, că sînt obosite, că cer prea mult.... Atunci cînd le-am ascultat sfaturile era prea tîrziu.

Ca manager, aceasta a fost una dintre marile mele greșeli: să dau în calul care trage. Ca om... am păstrat legătura, am mai lucrat, punctual, o vreme... ba chiar am avut senzația că, într-un anumit moment, mi-au făcut un fel de ultimă favoare.

O învățătură tardivă: unii oameni dintre cei care formează resursa umană a unui manager nu pot fi abordați ca niște ciocane. Scrie în cărțile de management.

Auto-mutilarea

Cam o treime din viața mea activă am ocupat poziții de conducere. Nu mi-am dorit în mod special, iar ultima dată cînd am fost conducător de instituție s-a întîmplat să apreciez că este o oportunitate mai bună decît ceea ce făceam atunci, lucrînd într-un mediu plin de deșeuri intelectuale și emoționale generate de politicieni.

Am ajuns șef de instituție publică de cultură prin concurs, cîștigat "la mustață" în fața principalului contra-candidat. Acesta a devenit unul dintre adjuncții mei. Ca o mică notă de subsol, am lucrat cu doi directori adjuncți, ambii mai în vîrstă decît mine.

Nu ne cunoscusem pînă atunci, iar el avea un avantaj în plus, din punct de vedere organizațional: lucra, de ceva vreme, în acea organizație. Cunoștea și organizația și oamenii din organizație, avea, deja, o rețea de relații în alte organizații, pe verticală și orizontală. Din primul moment, mi-a fost clar că am nevoie de el. Sigur, puteam să mă descurc și fără el, dar mi-am dat seama că efortul meu de adaptare și învățare a domeniului în care funcționa organizația ar fi fost mult mai mare. Prin urmare, a devenit director adjunct, avînd în sfera de competență cea mai importantă zonă funcțională a organizației, cea care aducea cea mai mare parte a veniturilor.

Mulți mi-au spus că am făcut o greșeală acceptând să-mi fie adjunct. Totuși, pînă astăzi continui să cred că a fost o decizie bună. Nu am regretat nici un moment. În urma cîtorva discuții am apreciat că este un om foarte bine organizat, cu reale capacități de coordonare și capabil să obțină din partea subordonaților cele solicitate. Un bun manager, fără calități de lider, dar și fără veleități de șef. Una peste, un cîștig pentru mine și pentru organizație. Ce mi s-a părut că îi lipsește: creativitatea. Foarte bun în ceea ce face, perfect apt să continue și să susțină o idee nouă, dar atît.

Ani de zile am lucrat foarte bine. Critica deciziile pe care le aprecia nepotrivite, susținea pe cele pe care le aprecia adecvate, dar, odată ce asumam o decizie, o executa. Nu am simțit niciodată că dorește să mă "sape" și am apreciat această formă de loialitate. Aveam încredere în el.

Totuși, în relația directă, am făcut cîteva greșeli:
-nu i-am ascultat sfaturile de a fi mai aproape de șefii mei direcți. Lăsam lucrurile astea în sarcina lui. La un moment dat, s-a dovedit că avea dreptate, dar a fost prea tîrziu și pentru mine și pentru organizație.
-nu l-am implicat mai mult în activitățile care presupuneau creativitate, astfel încît să-i dezvolt aceste abilități. Felul lui organizat și capacitatea de muncă m-ar fi ajutat pe termen lung.
-atunci cînd a fost parte într-un incident neplăcut, care a implicat și o altă persoană din organizație, o femeie, nu l-am abordat direct, față în față, pentru a asculta și opinia lui. Acela a fost un moment de cotitură, care a diminuat din încrederea mea în el.

Cum s-a produs ruptura? Atunci cînd, în fața primei crize importante cu care s-a confruntat organizația, i-am ignorat sfaturile. El mi-a sugerat că ar fi necesară o acțiune mai agresivă a mea și a colegilor mei, în relația cu șefii mei. Am decis contrariul. Atunci s-a întors împotriva mea. În perioada respectivă am simțit acțiunile lui ca fiind îndreptate împotriva mea direct. Mai tîrziu, mi-am dat seama că, în realitatea, loialitatea lui era, corect formulată, față de organizație și nu față de mine. În urma acelei confruntări, el a decis să plece. Desigur, apreciind (greșit) că "scap" de o amenințare directă, am fost de acord. Plecarea lui a fost una dintre cauzele principale care au condus, peste un timp, la desființarea organizației și la concedierea mea.

Ceea ce am făcut aș zice că este o auto-mutilare. După aceea, am continut să retez alte "membre".

Astăzi, după mulți ani, păstrăm o relație pe care nu aș denumi-o cordială, dar este una amicală. Foarte, foarte posibil, am greșit amîndoi.

Să fugi de oglindă

Am mai scris despre ce am simțit cînd am fost criticat pentru prima dată de subordonați. O să dezvolt acest subiect, fiindcă una dintre marile mele greșeli ca manager are legătură cu asta.

Cu e cu critica asta?! Eu cred, de fapt, sînt convins, că cel mai bun lucru care i se poate întîmpla unui lider sau manager este să primească critici din partea subordonaților. Atunci cînd se întîmplă asta, înseamnă cel puțin două lucruri importante: 1) subordonații sînt interesați și implicați în ceea ce se întîmplă în organizație și 2) au încredere că opinia lor poate conta.

Eu am avut noroc să găsesc subordonați care să dorească să mă ajute prin a mă critica, prin a pune sub îndoială unele decizii sau acțiuni ale mele, prin a-mi atrage atenția atunci cînd am greșit. 

Primele dăți cînd s-a întîmplat să fiu criticat, eu sau acțiunile mele, am simțit cum se umflă un cactus în mine. Nu mai țin minte motivul pentru care nu am "pleznit-o" (era una dintre subordonate) pe loc. Știu doar că nu am făcut-o. Am înghițit în sec și i-am cerut să explice, să argumenteze ceea ce tocmai afirmase. S-a dovedit că ea avea dreptate, iar eu nu. După aceea, într-un fel, oarecum masochist, am cerut opinii critice ȘI argumentate. Fiindcă, așa cum am învățat din experiență, nu este suficient să afirmi ceva. Este foarte important să poți argumenta afirmația. Ei bine, de fiecare dată simțeam cactusul ăla cum se umflă. De fapt, nu mi-a plăcut niciodată ca acțiunile mele să criticate. Totuși, la serviciu, mi se părea important să aflu și o altă părere.

Treaba asta, cu critica sau exprimarea îndoielii de către subordonați, mi se pare că este importantă și face diferența între organizația care funcționează, cumva, și organizația performantă. Am putut vedea, de foarte multe ori, diferența între manageri/lideri și șefi. Șefii pur și simplu nu suportă nici cea mai mică formă de îndoială sau de critică din partea subordonaților. Pentru ei singura opinie care contează este a lor. Îmi place să cred că, mare parte din perioada în care am fost manager, am reușit să evit a fi șef. Sigur, uneori, am uzat de autoritatea poziției de conducere dar, în marea majoritate a cazurilor, cred că am reușit să fiu liderul colegilor mei.

Mai este un aspect al criticii/ opiniei diferite. Poți să ai subordonați extrem de puțin asertivi sau care trăiesc într-un fel de psihoză post-traumatică (dacă au avut, în trecut, șefi extrem de autoritari și "superiori"). Am avut și eu astfel de subordonați și a durat o vreme pînă să învețe că nu-s șef și că nu-s pedepsiți dacă au opinii diferite de a mea.

Buuun! Acum despre greșeală... la un moment dat, am început să obosesc. În loc să mă odihnesc am continuat să fac efort și... au apărut greșelile. Cea despre care vorbesc se numește auto-izolare. Stăteam închis în birou de dimineața pînă seara. Refuzam contactul cu colegii și, mai ales, refuzam să mai cer părerea. Pur și simplu nu mai întrebam pe nimeni, nimic. După aceea, au apărut cîteva crize dar era cam tîrziu. S-a întîmplat ce am scris în articolul anterior: rămăsesem singur.

Cu alt prilej, o să vă povestesc cum am reușit să îndepărtez pe cei mai valoroși subordonați, O să fie nevoie de mai multe articole.

Poate o să ți se pară ciudată seria asta de articole. Eu cred că s-ar putea să te ajute. Nu povestesc din cărți de teoria managementului. Deloc!

A fi sau a nu fi strivit de singurătate

Literatura dedicată managementului (și subspeciei imaginare leadership) abundă în povestirea unor experiențe înălțătoare, maxim-pozitive și prea-pline de împliniri. Nu poți găsi descrise alte experiențe mai puțin plăcute.

Pentru mine, cea mai puțin plăcută experiență a fost singurătatea, pe care am întâlnit-o la mulți alți manageri și lideri (niciodată la șefi). Cînd spun singurătate, nu mă refer la încăperea în care managerul stă, de obicei, singur, nici la singurătatea asumării deciziei. Prin singurătate mă refer la lipsa unei persoane (sau a mai multor) cu care să poți discuta diferite subiecte care te frămîntă. În încăperea de care spuneam ești doar tu și ideile tale, frămîntările și grijile tale.

Atunci cînd ești în la vîrf, nu poți avea confident sau duhovnic între subordonați, iar toți cei din organizație îți sînt subordonați. Atunci cînd încalci această regulă, vei fi făcut primul pas către implozia organizației pe care o conduci. A fi lider (sau manager de bună calitate) prezumă existența încrederii depline în rândul celor care execută deciziile tale. Dacă oricare dintre subordonați îți este confident, atunci încrederea celorlalți va fi știrbită. Sigur, poți avea subordonați preferați, este omenește să fie așa. Cu acești te vezi, eventual, mai des, cu ei poți avea relații de prietenie, amiciție sau chiar așa numitele "relații neprincipiale". Dar totul se oprește atunci cînd împărtășești cu acest subordonat al tău frămîntările tale legate de deciziile pe care le iei sau pe care urmează să le iei. De ce se oprește?! Fiindcă subordonatul tău va fi direct afectat de decizia ta, iar opinia lui morală va fi oricum, dar nu obiectivă (știu că există oameni capabili să fie obiectivi chiar în fața propriei erori grave, dar nu am lucrat direct cu astfel de oameni)

Poți și este obligatoriu să ceri opinia subordonaților, dar această solicitarea și opinia se limitează la componentele oficiale ale deciziei (legalitate, oportunitate etc.). Dar nu poți să-i întrebi dacă este bine sau rău, iar un lider sau un manager bun este lider și este manager bun fiindcă își fundamentează deciziile și în funcție de criterii axiologice morale. Cei care nu fac așa, sînt șefi. Lor nu le pasă de consecințele negative ale deciziilor lor dacă aceste consecințe nu-i afectează în mod direct.

Liderii și managerii de bună calitate au un anumit simț al eticii, al moralei, au o busolă pentru bine și rău. Dar această busolă poate avea, uneori, mișcări dezordonate, nu arată, întotdeauna binele sau răul, poate să indice între acestea. Aici apare singurătatea. O singurătate care, în cele din urmă, se exprimă prin: abonament la psihoterapeut, suferințe ale stomacului, inimii sau ficatului, obezitate, alcoolism, tabagism. În România, liderii sau managerii nu au fost învățați că au nevoie de cineva care să le umple singurătatea. Poate de un coach, poate de un mentor. Uneori, unii lideri sau manageri de bună calitate reușesc să aibă un consilier personal. Din păcate, prea mulți lideri sau manageri sfîrșesc prin a se sufoca în duhoarea propriilor opinii, întoarse, ca într-o sferă de oglindă, de către consilierul personal.

Transformare, schimbare, prefacere

Nu transformările mediului natural și antropic sînt la originea angoasei care caracterizează grupurile umane integrate în meta-societatea informațională, ci viteza cu care se produc aceste transformări. Ignoranța, în sensul său primar, de necunoaștere a ceva, este, din punct de vedere psihic, o binecuvîntare și nu un fapt rușinos, așa cum am ajuns să o înțelegem. 

Cantitatea de anomie, de înstrăinare, de a fi străin în propria-ți ființă a crescut dramatic în societățile dezvoltate din punct de vedere tehnologic. Omul, ca ființă cognitivă, nu se poate desprinde de propria conștiență, cea care îi conferă o anumită completitudine, prin simbioza dintre suflet și trup.

Clivajul uriaș dintre societățile tehnologizate și societățile aflate la periferia tehnologiei este și un clivaj între vitezele din interiorul acestor societăți. Am putea spune că societățile tehnologizate trăiesc într-o stare de nedeterminare mult  mai mare decât celelalte pentru simplul fapt că elementele componente ale acestor societăți se mișcă mai repede. Societățile tehnologizate "fierb", gradul lor de entropie este din ce în ce mai mare, iar capacitatea de organizare stabilă a componentelor lor descrește în mod proporțional cu încălzirea. 

Toynbee vorbea despre orașe în mișcare. Conceptul cred că este, în mare parte, revolut. O parte dintre oamenii acestei planete trăiesc în societăți care fierb. Agitația termică, atât de folositoare dezvoltării Universului, este, în același timp, distrugătoare: rupe legăturile, transformă ordinea în dezordine, iar realizarea unui echilibru este un proces cu probabilitate spre zero.

Necunoașterea existenței unui fenomen nu înseamnă inexistența fenomenului, ci permite ființei umane un anumit tip de liniște, pentru a se trăi pe sine, ca ființă cognitivă, în relația cu interiorul său și în conexiune cu întregul exterior în care trăiește. Ființa umană integrată în societatea informațională devine un conglomerat "fierbinte" de informații, de non-cunoașteri, care o depărtează de sine și de universul din jurul său. A ști că un fenomen se întîmplă, nu înseamnă nici că îl cunoști, nici că poți interfera cu evoluția acestuia, dar ființa umană trăiește, mental, psihic, și cunoașterea și interferența. 

Imaginarea cunoașterii și a influenței asupra unui fenomen distant oferă o falsă senzație de implicare. Fie că este vorba despre o supernova produsă în urmă cu 458 de ani și a cărei lumină o percepem abia astăzi, fie că este vorba despre un cutremur devastator pe partea opusă a globului terestru, niciunul dintre noi nu are vreo capacitate reală nici de a cunoaște, nici de a influența fenomenele respective. Totuși, ca parte a societății informaționale, individul este, practic, condamnat că creadă, în mod fals, că face parte dintr-un multitudine uriașă de fenomene cărora nu le este nici măcar spectator. În acest timp, lumea în care trăiește fierbe, iar el, parte din lume, fierbe precum broasca din experiment.