Inadecvarea informațională

Abordarea societății informaționale în instituția publică de cultură din România impune acordarea unei atenții deosebite resursei umane alocate acestei demers.

Există două modalități principale:
a)folosirea, în totalitate, a resursei umane interne
b)utilizarea serviciilor externalizate.
Ambele abordări au avantaje și dezavantaje. Din experiența mea directă, pot afirma că cea mai potrivită este o abordare mixtă.

Pentru început, mă voi referi la resursa umană internă. Chiar dacă managerul decide să externalizeze, în totalitate, activitățile societății informaționale și va ignora instruirea resursei interne, foarte repede se va confrunta cu dificultăți care vor deveni insurmontabile. Cel mai bine putem observa la instituțiile/autoritățile publice care au externalizat crearea și întreținerea aplicațiilor software și întreținerea hardware, dar au ignorat asigurarea competențelor la nivelul resursei umane proprii.

Ce ar trebui să facă managerul? De exemplu (o listă scurtă, strict exemplificativă și deloc ironică):
-să se asigure că salariații pot să înlocuiască tonnerul la o imprimantă
-să se asigure că salariații știu să folosească suita office (ideal ar fi să poată utiliza două suite office)
-să se asigure că salariații știu cum să caute și să obțină informații din internet (este incredibil cât timp se pierde întrebând în stânga și în dreapta pentru o informație aflată al 10 taste și două click-uri distanță)
-să se asigure că salariații sunt autonomi în ce privește o aplicație de video-conferință și să instaleze/ configureze un video-proiector
-să se asigure că salariații știu să se conecteze la rețeaua de internet locală
-să se asigure că salariații știu să nu instaleze aplicații rău-voitoare pe propriile stații de lucru sau să nu conecteze dispozitive nedorite în rețeaua locală (de la telefon până la un memory stick)
-să se asigure că salariații știu cum se folosește un kit de realitate virtuală sau o cameră video purtabilă (de tipul Go Pro)
-să se asigure că salariații pot porni-opri un panou interactiv sau echipamentele audio-video dintr-o expoziție.

În fine, managerul ar trebui să se asigure că salariații știu că un calculator nu va funcționa dacă nu este conectat la o sursă de energie electrică.

Organizația culturală informațională

Trecerea unei instituții publice de cultură către societatea informațională trebuie să fie un proces abordat strategic. Din această perspectivă, se poate pune întrebarea dacă managementul realizat în contextul unui contract cu o durată limitată și fără certitudinea continuității. 

Apreciez că demersul care privește transformarea unei organizații "clasice" într-o organizație scalabilă, flexibilă și prezentă în mai mult de un spațiu se poate realiza și în condițiile unei limitări temporale a activităților managementului.
Crearea unei organizați informaționale este o intreprindere care combină abordarea vizionară a conceptului unei expoziții muzeale permanente cu abordarea punctuală a ofertei de spectacole a unui teatru.

Managerul care dorește o organizație a informației trebuie să înțeleagă, în egală măsură, ce anume din patrimoniul organizației este susceptibil să fie transformat în informație digitală și care tehnologii pot fi implicate pentru a obține un raport cost-beneficiu pozitiv pe termen lung. Apar firești diferențieri între tipurile de organizații.

Un manager de muzeu ar trebui să cerceteze patrimoniul deținut și să decidă asupra bunurilor care să fie transformate în informație, respectiv asupra etapelor acestui proces. În egală măsură, managerul, cunoscând posibilitățile fiecărei tehnologii ar trebui să decidă care tehnologie este mai potrivită pentru anumite categorii de bunuri. Pentru unele ar fi utilă și necesară o scanare 3D, pentru altele ar fi suficiente fotografii însoțite de descriptori de tip text.

Într-un mod similar ar trebui procedat în cazul unei biblioteci, ținând seama că marea majoritatea a bunurilor culturale ar putea fi scanate pentru extragerea textului, opțiunile 3D fiind mult mai puțin utile.

În cazul unei instituții de spectacole, trecerea spre societatea informațională ridică provocări diferite, având în vedere că ceea ce oferă acestea sunt expresii artistice vii. Transmirea televizată (inclusiv sistemele de streaming on-line) sunt o soluție confortabilă și verificată. Totuși, deschiderea către un public mult mai larg și mai divers ar putea să implice, de exemplu, tehnologiile realității virtuale.

Managerul vs. societatea informațională

Existența, în sine, a unei extraordinare diversități de tehnologii ale societății informaționale nu este suficientă pentru a asigura succesul organizației culturale. Cum, la fel, nu asigură succesul managerului. Pentru ca aceste tehnologii să aibă efecte pozitive reale asupra organizației, managerul este factorul critic.

În primul rând, managerul trebuie să cunoască care anume tehnologii sunt disponibile. Ideal ar fi ca managerul să aibă și capacitatea utilizării acestora. Totuși, este suficientă cunoașterea dublată de înțelegerea capacităților și posibilităților de utilizare. Am putut vedea situații în care managerii acordau mult prea puțină importanță (sau deloc) tehnologiilor informaționale. Gradul de interes este inegal și privește fie soluțiile tehnologice „populare” (sait web sau Facebook), fie inițiative strict punctuale corelate cu dorința de a fi „prima instituție” care pune în practică o anumită tehnologie. A doua situație impune o atenție specială, deoarece dovedește, cu adevărat, că managerii respectivi nu înțeleg că efectul pozitiv al tehnologiilor informaționale se produce în timp. Tehnologia utilizată în cadrul unui proiect (de exemplu, o hologramă sau camere video purtabile) ar trebui să devină un loc comun în activitatea instituției, așa cum este pagina de internet sau contul de Facebook. De fapt, în unele cazuri, provizoratul tehnologiilor „de graniță” este vizibil și prin locul ocupat în spațiul organizațiilor, respectiv lipsa unei viziuni integratoare. Golirea unui loc pentru un panou interactiv, pentru ca locul respectiv să fie reumplut cu altceva după terminarea proiectului, nu înseamnă că organizația este una contemporană. În astfel de situații, obișnuiesc să mă uit cu un ochi critic și un zâmbet amuzat către managerul care afișează o anumită doză de infatuare: „vezi ce am făcut?”. Răspunsul nerostit este sec: „Ce?!”.

Despre tehnologiile societății internaționale

Tehnologiile societății informaționale pot fi divizate în câteva categorii:
-hardware. Includ echipamente de diferite tipuri, rețele de comunicații și oameni
-software. Includ aplicații informatice, conținut informațional în formă digitală, capacitățile intelectual-cognitive ale oamenilor
-independente. Pot funcționa și pot fi utilizate fără a fi necesară conectarea la o rețea. În general, sunt puține astfel de tehnologii care să aibă sens în societatea informațională
-conectate. Toate echipamentele care pot fi puse în legătură, într-o rețea locală sau globală, și care oferă întreaga gamă de funcțiuni ale conectării resurselor și multiplicării efectelor de scară.

Trebuie observat că tehnologiile societății informaționale au câteva limitări importante:
-disponibilitatea la nivelul destinatarului informației. Aceasta înseamnă, de exemplu, că existența internetului este inutilă dacă într-un anumit punct nu există acces la rețea. Deși pare un truism, în realitate, multe organizații apreciază disponibilitatea privind strict în interiorul lor sau în proximitatea relativă. De pildă, o expoziție virtuală NU EXISTĂ acolo unde nu există rețele de internet.
-accesibilitatea. Faptul că o tehnologie este disponibilă nu este suficient. Destinatarul trebuie să o poată folosi. Păstrând exemplul anterior, expoziția virtuală NU EXISTĂ acolo unde destinatarii nu au bani pentru a plăti accesul la rețele de internet (fixe sau radio). La fel, expoziția virtuală NU EXISTĂ dacă destinatarii NU ȘTIU să folosească un anumit dispozitiv sau o anumită aplicație.

În termeni practici, o filarmonică doritoare să difuzeze, în timp real, un spectacol (gratuit sau plătit) trebuie să cunoască cele două limitări, așa cum se manifestă acestea LA CAPĂTUL CELĂLALT al canalului de comunicare. Ar putea fi posibilă o combinație de transmitere prin televiziune sau radio clasice și transmitere prin mai multe platforme internet, cu variate cerințe de sistem la nivelul auditoriului.

Impactul societății informaționale

Impactul tehnologiilor societății informaționale în activitatea instituțiilor publice de cultură din România variază destul de puțin, undeva la baza potențialului acestor tehnologii. În general, pe baza interacțiunii directe cu multe și variate instituții publice de cultură, pot afirma că aceste instituții se înscriu în media întregului sistem instituțional public.

-internetul este folosit ca platformă pentru saituri web și pagini Facebook. Conținutul este, practic în totalitate, specific generației web 1.0. Încă nu putem întâlni platforme ale instituțiilor publice care să faciliteze crearea de conținut de către public. Acesta din urmă are rezervat, încă, un rol pasiv, de receptor al unei oferte predefinite. Utilizarea instrumentelor disponibile în internet pentru cercetarea audienței are, încă, o pondere redusă. Din multe puncte de vedere, se poate aprecia că operatorii culturali publici (și nu doar) au rămas încremeniți în trecutul societății informaționale
-în mod nejustificat și total contraproductiv, patrimoniul cultural este apărat "cu ghearele și cu dinții" de acțiunea echipamentelor de înregistrare audio-video ale vizitatorilor. Ca notă personală, se întâmplă să fiu amuzat citind avertismente referitoare la taxa de filmare sau văzând salariați ai instituției care atrag atenția câte unui vizitator care folosește un aparat de fotografiat în timp ce, în jurul acestuia, alți vizitatori folosesc cu mare succes (și cu bliț) telefoanele mobile performante
-echipamente (încă performante) rulează aplicații sau înregistrări realizate cu mulți ani în urmă. Pentru vizitatorii "experimentați", totul pare o bifă pe o listă de acțiuni. Doar dacă ne gândim la filmulețe de prezentare care arată fațade din urmă cu 10 ani, imposibil de recunoscut după o restaurare sau o toaletare agresivă a arborilor de pe stradă sau din curte.
-mare parte din personalul instituțiilor publice de cultură poate fi caracterizat ca analfabet informațional. Această realitate poate fi constată observând, de exemplu, pagini web scrise în limba română, dar fără diacritice, informații în platfoma Facebook difuzate în contratimp sau ignorând comportamentul în social media al publicului (intervale orare; limbaj; asocierea imagini-text etc.)

Una dintre bătăliile constante ale instituțiilor publice de cultură este pentru atragerea publicului, care reprezintă rațiunea de a fi a acestora. Totuși, pentru foarte multe instituții, bătălia pare pierdută. În unele cazuri, fiindcă publicul se află în altă parte în universul virtual (copiii și tinerii). În alte cazuri, fiindcă publicul încă nu a ajuns în universul virtual (seniorii).
Notă: ca și în cazul relațiilor sociale în care sunt incluse instituțiile și acest subiect este foarte posibil să atingă unele sensibilități. De aceea, am evitat particularizări și voi evita acest lucru și în articolele viitoare.

Limitele evaluării cantitative

După cum spuneam, unul dintre criteriile de evaluare a performanței instituției publice de cultura este cantitativ: numarul de persoane care utilizeaza oferta de servicii culturale. Este discutabil dacă o instituție publică de cultură poate oferi produse culturale. Apreciez ca este discutabilă o astfel de opțiune, fiindcă produsul (cultural) este un obiect, iar instituțiile publice de cultură nu vând obiecte, ci facilitează accesul publicului la un anumit tip de cultură, fără materialitate în sine (a vedea o expoziție, a împrumuta o carte sau a privi un spectacol). Vânzarea de obiecte are un caracter incidental și apreciez că nu este specific instituției deținătoare de patrimoniu cultural, inalienabil prin natura lui.

Revenind la publicul care interacționează cu instituția publică de cultură, performanța ar trebui înțeleasă în funcției de câteva criterii care, în mare măsură, impun limite naturale unei creșteri continue a performanței.

1.Instituția de spectacole. Dacă aceasta funcționează doar și numai cu spectacole în sală, atunci trebuie avute în vedere câteva limitări ale creșterii:
a)numărul de scaune. Chiar și în ipoteza optimistă a unei cererii în creștere, această cerere este limitată. Nu poți avea într-o sală cu 500 de scaune mai mult de 500 de spectatori (asta dacă vrei să respecți legea și un minim de confort). Capacitatea de multiplicare a spectacolelor are, la rândul său, unele limitări, una dintre cele mai importante fiind durata repetiției pentru o producție nouă. Desigur, există și alte limitări, dar mă opresc aici.
b)numărul de persoane din comunitate. În anumite circumstanțe, se poate ajunge la o epuizare a cererii. În comunitățile mici, care nu pot susține o instituție mare (lipsa infrastructurii de cazare, de exemplu), nu se poate spera la spectatori din afara comunității. Sunt 2000 de oameni într-o comună, înseamnă că bazinul cererii este limitat la aceștia.

2.Instituția de spectacole. Dacă aceasta funcționează cu spectacole care se desfășoară în aer liber, atunci situația este puțin diferită, deoarece nu există limita scaunelor. Totuși, pentru ca măsurarea evoluției perfomanței să fie posibilă, ar fi necesare modalități de numărare a publicului participant. De multe ori, un astfel de demers este, practic, imposibil, putând fi folosite, cel mult, aproximări statistice. Desigur, pot fi imaginate metode de numărare a oamenilor care intră în zona actului artistic, dar costurile ar putea să depășească beneficiile.

3.Evaluarea cantitativă a performanței unui muzeu este, din nefericire, concentrată tot asupra relației dintre acesta și public. Spun din nefericire, fiindcă un muzeu nu este în primul rând sau doar un ofertant de activități pentru public. Mare parte din activitățile muzeului se desfășoară departe de ochii publicului: dezvoltarea colecțiilor, conservarea și restaurarea acestora, catalogare și evidență. 

Teoretic, fiindcă un muzeu nu are limitarea unui număr de scaune, ca în cazul unei instituții de spectacole, numărul de vizitatori poate fi nelimitat. Putem să ne imaginăm, ușor, în timpul orelor de vizitare, un șir nesfârșit de vizitatori care se perindă prin sălile de expoziție (sau care participă la alte activități ale muzeului). 

Totuși, transformarea muzeului într-un spațiu de plimbare-viteză îl transformă în ceva asemănător cu o autogară, sau, în funcție de mărime, într-un aeroport. Acceptând, a priori, că nu suntem interesați de calitatea vizitării, ci doar de numărul de persoane pe oră, supraexploatarea patrimoniului conduce, inevitabil, la uzura acestuia sau, în cel mai bun caz, la creșterea costurilor pentru prevenirea acestei uzuri (pentru a ne gândi doar la costurile necesare microclimatului în condiții de umiditate sporită - respirația și transpirația oamenilor - sau în condițiile unui mediu cu numeroși potențiali agresori (fungi, microorganisme etc. vehiculate de vizitatori).

Vedem cum, abordarea cantitativă poate să ducă ușor, la un raport cost-beneficiu negativ, numărul de vizitatori rămânând, în cele din urmă, steaua vizibilă de un blazon cu multe găuri. În acest context, deși am căutat studii sau rapoarte care să prezinte un raport cost-beneficiu sau eficiența financiară a unor uzine muzeistice cum sunt Louvre ori Prado, nu am reușit să decelez informații care să permită o evaluare adecvată. Milioanele de vizitatori ai uzinei Louvre și procentul de încasări din total venituri, nu spun, de fapt, nimic despre cât costă, cu adevărat, funcționează entității muzeale (depozite, cercetare, arheologia de depozit, devenită necesară în urma dezvoltării colecțiilor fără punerea acestora în valoare). Mai mult, nu am reușit să identific informații care să permită o evaluare a performanței acelui muzeu în contextul muzeal francez. Oare Louvre nu este un aspirator care eclipsează (și lipsește de eficacitate) numeroase alte muzee franceze?!

O analiză specială trebuie făcută și din perspectiva tipologiei muzeelor. Cele pavilionare nu pot fi comparate cu cele în aer liber, cum, la fel, muzeele specializate nu pot fi comparate cu cele generaliste.

4.Și în cazul bibliotecii evaluarea cantitativă (în funcție de numărul de utilizatori de servicii de bibliotecă) ar trebui să fie ponderată ținând seama de câteva aspecte.

Pentru început, precizez că cele de mai jos sunt aplicabile doar bibliotecilor nespecializate. Acestea, chiar dacă sunt deschise publicului, acesta este unul specializat, care trebuie să îndeplinească anumite condițiile pentru a putea avea acces la resursele informaționale.

În ceea ce privește bibliotecile publice, activitățile destinate publicului au câteva limitări:
-fondul de unități de bibliotecă. Față de obiectele muzeale, unitățile de bibliotecă au sens numai dacă sunt atinse, folosite ca atare. Simpla privire, de la distanță a unei cărți sau a unui disc de vinil nu ne oferă nimic din conținutul informațional. O limitare este cantitativă: biblioteca nu are un număr nedefinit și nelimitat de unități de bibliotecă dintr-un anumit titlul. 

O altă limitare este calitativă: dacă unitatea de bibliotecă este folosită prea mult, atunci este deteriorată și, finalmente, distrusă.
-spațiile. Creșterea fondului de bibliotecă impune spațiu, volum de depozitare, care să întrunească un anumit set de criterii tehnice. Digitizarea, în sine, nu este panaceu. Este, din multe puncte de vedere, mult mai limitată ca vector de informație decât suportul tipărit (pentru a mă referi doar la carte). Spațiul necesar utilizatorilor. Desigur, ne putem gândi la uriașe hale de lectură, pentru un număr extrem de mare de utilizatori, dar există riscul transformării bibliotecii într-o uzină de citit în locul unui edificiu pentru studiu și lectură.
Tehnologiile din prezent, care permit o ubicuitate aproape nelimitată a resursei informaționale sunt, fără îndoială, extrem de utile pentru a genera creșterea numărului de utilizatori. Totuși, pe termen scurt impun costuri foarte mari, iar pe termen lung, impun o constantă actualizarea și menținere a tehnologiei, în consens cu dezvoltarea tehnologică globală.

Prin urmare, apreciez că performanța unei biblioteci ar trebui abordată, ca și în cazul unui muzeu, și din perspectiva capacității de a păstra și dezvolta resursa informațională în forma sa originară. În cele din urmă, pentru a studia un pergament nu este necesară nici energia electrică și nici vreun alt dispozitiv de lectură decât ochii și mintea omului.

Într-o serie de articole viitoare, voi încerca să prezint câteva opinii despre impactul, utilitatea și limitările tehnologiilor societății informaționale în activitatea instituțiilor publice de cultură.

 

Activitățile managerului

Identificarea activităților pe care le realizează un manager, astfel încât să poată fi definiți indicatorii de evaluare ar trebui să pornească de la analizarea conținutului muncii. Ce face și, mai ales, ce NU FACE un manager.

Avem câteva exemple cu ce nu face:
-nu panotează expoziții. Panotarea o fac muzeografii.
-nu joacă în piesele de teatru. Interpretarea este treaba actorilor.
-nu aranjează cărți în rafturi. Pentru această activitate există bibliotecarii.
Atunci, pentru ce ar trebui să fie plătit un manager?! Sugerez să pornim de la obligațiile legale ale reprezentantului legal al unei organizații:
-ia măsuri pentru A, B, C, D
-comunică și informează
-stabilește și decide
-participă la întâlniri și discuții
-angajează răspunderea juridică a organizației
-stabilește și aprobă planurile, strategiile și căile de dezvoltare ale organizației.

Evaluarea activității managerului ar trebui să fie anuală și nu mai frecventă (de altfel, și în prezent, este anuală). Evaluarea ar trebui să urmărească:
-rezultatele măsurilor luate pentru A, B, C, D. De exemplu, măsurile concrete pentru îmbunățirea activităților în mediul on-line ale instituției... Nu întîmplător dau acest exemplu, având în vedere invizibilitatea on-line a multor instituții publice de cultură sau vizibilitatea vetustă ori pur și simplu primitivă.
-numărul comunicărilor și informărilor, ca și rezultatele acestora, traduse în îmbunătățire de procese ori reduceri de pierderi/deficiențe
-modificările pozitive rezultate din decizii
-parteneriate și colaborări cu terții - rezultate ale întâlnirilor
-efectele angajării răspunderii juridice a organizației (cu un corolar - răspunderea directă, administrativă, penală/contravențională, pentru prejudiciile aduse organizației... de exemplu cheltuieli de judecată, dobânzi și alte accesorii pentru diferite litigii pierdute)
-documentele de planificare strategică/tactică și activitățile rezultate din aceste planificări.

Această enumerare pur exemplificativă modifică, total, ceea ce ar trebui să înțelegem prin management. Din experiență directă, vă pot spune că cel mai obositor era să stau cu picioarele cățărate pe birou și să gândesc soluții pentru problemele sistemice ale organizației. De multe ori, solicitam să realizez sarcini de execuție pentru a mă relaxa.

Ce evaluăm la un manager?

Evaluarea managerului este acceptată ca un proces firesc, mai ales în contextul unui contract de management. Totuși, ce se evaluează? Lecturând legislația în vigoare vom constata, deloc surprinzător, că evaluarea este, în realitate, a organizației: număr de X, număr de Y etc. Atunci când a fost creată actualul sistem de evaluare, teribil de stufos, nimeni nu s-a gândit la câteva aspecte.

Unul dintre ele este atât de evident încât scapă atenției: NU managerul este cel care are spectatori, ci teatrul; NU managerul are cititori, ci biblioteca ș.a.m.d.

Cel de-al doilea aspect este de natură juridică. Cum este caracterizată răspunderea managerului pentru neîndeplinirea obligațiilor contractului? Ca obligație de mijloace sau ca obligație de rezultate? Dacă este obligație de rezultate, atunci rezultatele ar trebui să fie corelate DIRECT cu activitatea managerului, ori în realitate, actualul sistem măsoară altceva. De fapt, în prezent, este ca și cum managerul și-ar asuma o obligație pentru altul (managerul, de exemplu, se obligă că muzeografii din subordine vor realiza anumite operațiuni care să aducă vizitatori). Cel puțin la nivel de principiu juridic, o astfel de obligație nu este posibilă. Desigur, o obligație de rezultate este posibilă, doar că aceste rezultate trebuie să fie definite strict în relație de cauzalitate cu activitățile managerului.
În schimb, apreciez că un contract de management întemeiat pe o obligație de mijloace este mult mai adecvată pentru ceea ce este și înseamnă managementul. Practic, managerul se obligă să depună toate eforturile pentru ca organizația să obțină un set de rezultate, dar nu se obligă la înseși rezultatele. 

Vă las să vă gândiți la aceste aspecte și mai spun că o astfel de abordare a managementului ar însemna o nouă inovație, așa cum și contractul de management a fost, la vremea sa. Ar fi o inovație importantă care ar conduce la o altfel de înțelegere a managementului.

Diversificarea activităților

Deoarece autoritățile finanțatoare utilizează indicatori numerici pentru evaluarea performanței instituțiilor culturale, acestea din urmă se văd nevoite să adopte tot felul de măsuri pentru creșterea numărului de beneficiari. (Desigur, discuția ar trebui abordată diferențiat, în funcție de specificul fiecărei organizații. Un teatru este deosebit de un muzeu sau de o bibliotecă). Aceste măsuri sunt, de cele mai multe ori, tot de natură cantitativă, respectiv creșterea numărului de evenimente/activități. În paralel, această creștere este dublată de o multiplicare a tipologiei activităților, respectiv de o diversificare a acestora. Din acest punct, încep să apară controversele.

Cum ar trebui să arate această diversificare?! Diversificare în funcție de ce? Răspunsurile la aceste întrebări sunt importante, deoarece ne duc în zona mai delicată a calității acțiunii culturale. Diversificarea ofertei culturale cu ignorarea dorințelor publicului face efortul perdant. În același timp, de exemplu, ce ne facem dacă publicul dorește ceva care nu întrunește anumite standarde ale calității actului cultural? 

De fapt, oferim publicului ce-și dorește sau ce credem NOI că-și dorește? Dacă-i oferim ce-și dorește, iar publicul vine în număr mare, atunci performanța organizației este ridicată. În același timp, oferind potrivit dorinței, conținutul cultural va fi unul de calitate scăzută sau îndoielnică. Simplificând foarte mult: dacă publicul dorește și consumă, în număr mare, manele, oferim manele în locul unor concerte Șostakovici?! Dacă răspundem da, atunci bagatelizăm cultura pînă în punctul prostituției culturale. Dacă răspundem nu, atunci organizație nu va atinge performanța anticipată. Dilema este reală mai ales acolo unde instituția de cultură are la dispoziție o comunitate restrânsă. Din nou, instituțiile din București funcționează într-o zonă cu excedent de cerere (cum se mai întâmplă prin Constanța, Clui-Napoca sau Sibiu). Lipsa de performanță a acestor instituții este generată de factori interni.

Ieșirea din aceasă dilemă este simplă și complicată, în același timp. Soluția presupune o creativitate specială, pentru identificarea acelei zone de compromis între vulgarizarea plebee și înălțimea creațiilor universale. Rămânând în universul instituțiilor de spectacole, abordarea unui André Rieu reprezintă un răspuns rezonabil. Pentru a satisface cererea publicului nu înseamnă să te cobori la nivelul lui, ci să îl ridici la nivelul tău.

De fapt, ar fi necesar ca organizațiile culturale să înțeleagă marketingul.

Ponderarea indicatorilor

Pornind de la premisa că pot fi identificați și aplicați indicatori adecvați pentru evaluarea performanței unei instituții publice de cultură (și ținând seama de specificul subdomeniului de activitate al fiecăreia), se pune întrebarea dacă acești indicatori trebuie aplicați per se sau dacă este necesară o ponderare a acestora. Nu voi discuta, aici, despre contextul, să spunem, politic în care funcționează o organizație culturală. Este un subiect mai delicat, așa cum s-a văzut deja, și îl voi aborda, pe larg într-o serie de articole.

Putând să observ acțiunea culturală "la firul ierbii" apreciez că seturile de indicatori trebuie, în mod obligatoriu ponderați ținând seama de contextul foarte local și specific în care fiecare organizație își desfășoară activitatea. De exemplu, organizațiile care funcționează în zone sărace trebuie privite și înțelese diferit de cele din zona mai bogate. Din această perspectivă, spun, destul de frecvent, că organizațiile culturale din zone cum sunt Mehedinți, Vaslui sau Sălaj sunt mult mai performante decât cele din Sibiu, Brașov sau Constanța. Pentru multe dintre organizațiile din primele județe enumerate este o performanță în sine faptul că reușesc să existe și să păstreze/ofere o anumită cultură. Chiar dacă, pe baza unor indicatori cantitativi și/sau calitativi, aceste organizații vor primi valori mici, aceste valori trebuie privite proporțional. Un județ cum este Sibiul sau Brașovul pur și simplu nu se poate compara cu Mehedințiul sau Vasluiul. Comparația este inegală a priori.
Același principiu al proporționalității ar trebui să afecteze comparația (și intrinseca evaluare) între un cămin cultural rural care reușește să susțină o expoziție de tip muzeal și să ofere și câte ceva din artele spectacolului, și un muzeu județean care are la dispoziție, în cel mai rău caz, populația unei reședințe de județ.

Performanța unei organizații cu până în 10 salariați trebuie apreciată diferit de performanța unei organizații cu 100 de salariați. În ce mă privește, pun semnul egalității între un mic așezământ cultural cu o mână de salariați, de undeva dintr-un orășel de provincie și oricare dintre marile muzee sau teatre care țin prima pagină a ziarelor. De multe ori, cultura "mică" înseamnă o formă de eroism, iar superioritatea managerilor care conduc organizații cu bugete de sute de mii de lei/an este doar un fel de fanfaronadă elegantă.

Performanța organizației

Înainte de a reveni la performanța managerului, o să mai rămân, preț de câteva articole, la nivelul organizației. Pentru început subliniez o eroare freventă, atât în planificare, cât și în evaluare: confuzia între elementele mediului intern și cele ale mediului extern. Evitarea acestei confuzii se poate face foarte ușor: orice cauză a unui set de fenomene care NU poate fi controlată DIRECT de organizație este în mediul extern. Păstrarea confuziei conduce la uriașe erori, atât în planificare, cât și în evaluare.

Mai departe, ne întrebăm: CE este performanța unei organizații?! Răspunsul se duce în două direcții: performanța așteptată și performanța (sau contraperformanța) depășită. Este performanță așteptată obținerea rezultatului așteptat. Aceasta înseamnă că, aritmetic (și contabil) avem un sold zero (am obținut o valoare a activității egală cu utilizarea planificată de resursă). Acesta este nivelul minim de perfomanță pe care îl dorim din partea organizației. Conceptul îl găsim în legislație sub denumirea "program minimal". Abia de aici încolo începe discuția. Dacă și cum se poate realiza o recompensare a performanței depășite. 

Până în urmă cu câțiva ani, exista o formă indirectă de recompensare a performanței depășite, prin intermediul posibilității de utilizare a excedentului de venituri proprii în anul fiscal următor. În prezent, nici această posibilitate nu mai există. Prin urmare, la nivel larg, sistemic, răspunsul la întrebare "dacă" este unul pozitiv. Mecanismul veniturilor proprii a fost unul funcțional și (frecvent) motivant în sine. Un alt mecanism, de natură legislativă, care să permită creșterea finanțării publice pentru performanța depășită cred că este, cel puțin pe termen mediu, utopic. Pe de altă parte, apare o discuție interesantă, respectiv dacă este aplicabilă o sancțiune (prin reducerea finanțării publice) pentru contraperformanță. Aparent, sancțiunea pentru rezultat negativ ar trebui să fie firească. Totuși, trebuie avut în vedere că o astfel de sancțiune ar afecta, în primul rând, însăși cultura. Un astfel de mecanism sancționator ar trebui analizat cu foarte multă atenție.

Situația din prezent, în care contraperformanța nu este sancționată, iar performanța depășită nu este recompensată este, în sine, demotivantă. Poate că organizațiile profesionale (și sindicale) ar trebui să se concentreze asupra acestui aspect în discuțiile cu autoritățile legiuitoare.

Manager sau organizație?

De ce este discutabil semnul de egalitate între evaluarea managementului și evaluarea organizației publice de cultură? Chiar dacă nu este evident, acțiunile și rezultatele managementului nu sunt și nu pot fi congruente cu activitățile și rezultatele organizației. Pentru început, o să mă refer la evaluarea organizațiilor. În primul rând, este important să înțelegem că organizațiile din domeniul larg al culturii nu sunt asemenea, iar aceasta înseamnă că și evaluarea lor trebuie să fie realizată în mod diferit. 

Organizațiile care oferă o cultură efemeră, care se epuizează odată cu receptarea acțiunii culturale sunt mult mai susceptibile să fie evaluate cu instrumente specifice cererii și ofertei. În cazul acestor instituții, performanța poate fi asociată ușor unor criterii de evaluare calitativă. O nuanță importantă în ceea ce privește evaluarea calitativă este dependentă de caracterul subiectiv al calității. De aceea, ca în cazul oricărei oferte care este apreciată calitativ, evaluarea succesul ofertei este una indirectă. Succesul unei piese de teatru (și performanța organizației asociată cu acest succes) se poate evalua mecanicist (număr de bilete vândute) sau cu indicatori calitativi (percepția publicului). Deoarece crearea și aplicarea unor instrumente de măsură a percepției sunt intreprinderi dificile, putem aprecia că indicatorul cantitativ este adecvat pentru a măsura, indirect, calitatea.

O bibliotecă, pe de altă parte, are un tip de ofertă care poate fi evaluată mult mai ușor folosind indicatori cantitativi. Biblioteca în primul rând păstrează cultură, deosebindu-se de arhivă prin oferirea acestei culturi către publicul larg. O bibliotecă este meritorie dacă reușește, în primul rând, să păstreze cultura pe care o are, respectiv dacă are capacitatea de a o dezvolta în termeni cantitativi. Raportarea principală la numărul de utilizatori de servicii de bibliotecă duce, foarte ușor, la neglijarea capacității de a păstra o parte foarte importantă din memoria umanității.

Muzeul, pe de altă parte, se plasează undeva între cele două organizații amintite anterior. Performanța unui muzeu trebuie privită și înțeleasă atât cantitativ, cât și calitativ. Primatul uneia dintre cele două abordări are efecte negative semnificative asupra performanței generale a întregii activități.

Totuși, deși organizațiile culturale sunt diferite, performanța unui manager de muzeu nu ar trebui evaluată diferit de cea a unui manager de teatru sau de bibliotecă. Managementul este unul singur.

În articole viitoare mă voi opri asupra unor teme care privesc erorile în analiza planificării, utilitatea criteriului proporționalității în evaluarea performanței și voi încerca să răspund unora dintre întrebările formulate de cititori.

Non-evaluarea managerului

Într-un articol trecut spuneam că managerul ar trebui să se obișnuiască cu ideea că performanța lui nu va fi recompensată pe măsură. Acesta este un truism atât banal încât ascunde multe alte truisme:
-cultura instituționalizată din România NU este o afacere. Aceasta este o afirmație cu nuanțe. Puținii colecționari care închiriază muzeelor unele colecții par a face afaceri cu o marjă de profit rezonabilă. (nu-mi cereți să dovedesc astfel de afirmații, fiindcă, în cazul meu, chiar sînt aplicabile clauzele de confidențialitate. dacă vă interesează subiectul cereți, în mod oficial, informațiile dorite) Cele mai multe afaceri culturale sunt cele din artele spectacolului. (este o afacere și actorul care obține majoritatea veniturilor în afara contractului de muncă. tot afacere este și în cazul regizorului-manager care folosește dreptul legal de a monta în propriul teatru.)
-salariatul cu contract de muncă dintr-o instituție publică nu poate fi plătit potrivit performanței. De altfel, performanța în domeniul culturii nu este "unică": bibliotecarul are o performanță diferită de muzeograf, iar cei doi, diferită de actor sau dansator.
-performanța managerului este confundată cu performanța organizației. Pare normal, dar nu este. Sistemul de management din prezent (inutil de stufos și cumplit de unilateral - fiindcă are a face doar cu artele spectacolului) pune egal între ce are de făcut organizația și ce are de făcut managerul. Ca observație: știți de ce managerii băncilor sau altor mari corporații primesc prime indecent de mari? Fiindcă obiectivele și rezultatele lor sunt DIFERITE de obiectivele și rezultatele organizațiilor pe care le conduc.

Psihologia în management

Ce înseamnă, de fapt, abordarea psihologică în management? Pornește de la încredere, cuprinde capacitatea de a fi model, conține înțelegere și empatie. Dozarea tuturor acestora definesc arta managementului și permit depășirea unor amenințări importante, cum este sistemul de salarizare, care scapă controlului unui manager. Deoarece sistemul de salarizare este conceput mecanicist, se ajunge, foarte ușor, la situația în care salariați cu valori și capacități diferite vor fi plătiți la fel. 

Aici, este necesară o paranteză importantă. Grilele de evaluare interne, folosite de indivizi, diferă de grilele de evaluare externe. Foarte rar vom putea întâlni oameni care să aprecieze corect nivelul de salarizare cuvenit. Nu există etaloane decente care să ne indice cum se raportează indivizii la o anumită grilă de evaluare. 

În fiecare organizație, așa cum mai spuneam, vom găsi oameni cu un ego supradimensionat, care se percep mai valoroși decât este capacitatea lor de a contribui la rezultatele organizației. Există numeroase cauze care împiedică managerii să îndepărteze astfel de salariați, iar prezența lor este un permanent factor disturbator. În cel mai bun caz, printr-o analiză de sistem atentă, așa cum recomand frecvent, se poate identifica un anumit loc de muncă în care să fie plasat un astfel de salariat, astfel încât să producă cât mai puține prejudiciii funcționale. Izolarea, în astfel de situații, este cea mai bună opțiune.

Notă pentru cititorii mei care nu sunt manageri: fiecare dintre voi este o rotiță într-un mecanism organizațional. Pornind de la prezumția bunei credințe, oricare dintre voi poate ajunge în situația de a fi o rotiță care nu se potrivește. Așteptați-vă să fiți supuși la acțiuni menite să vă îndepărteze. Repet, pornind de la prezumția de bună credință, uneori este necesar să acceptați că un manager, chiar dacă nu are nimic împotriva persoanei voastre, va dori să vă știe în cu totul altă parte.

Cunoștințele psihologice ar trebui să permită managerilor să reducă semnificativ cantitatea de balast sau impactul acestuia. În timpul consultanțelor acordate diferitelor tipuri de organizații culturale, am putut observa, foarte ușor, că, de multe ori, managerii nu înțeleg ce înseamnă optimizarea utilizării resursei umane. Excluzând situațiile aflate la limita patologicului, nu există resursă umană inutilă, ci resursă umană a cărei utilitate nu este fructificată. Pentru utilizarea resursei umane este necesară o creativitate specială. Un actor aflat la apusul carierei sale, fără dicție, fără rezistență fizică, fără memorie poate fi păstrat ca un balast sau poate fi fructificat. De exemplu, pentru programe educative. Dar pentru aceasta trebuie creativitate și cunoașterea unor instrumente psihologice.

Managerul și culturile organizației

Una dintre criticile abordărilor psihologice în activitatea de management este de natură cantitativă: "Cum aș putea să cunosc toți oamenii, cînd eu conduc o instituție cu 300 de salariați?". Ei bine, răspunsul este simplu: nu trebuie cunoscuți toți oamenii (de altfel, nici nu este posibil, din perspectivă psihologică), ci este necesar ca abordările și metodele de management să includă instrumente din domeniul psihologiei.

La cursurile de management (și în manuale) se vorbește despre cultura organizațională, dar se omite să se menționeze că acest concept, de altfel extrem de util, este unul mult prea generalizator fiindcă ascunde detaliile (într-o manieră asemănătoare cu rapoartele statistice). O organizație are mai mult culturi, să spune, profesionale: cultura administrativului, cultura contabilității, cultura restaurării, a secției împrumut sau a compartimentului balet. Chiar și în cazul organizațiilor mici, în cazul cărora se poate identifica și o cultură organizațională coerentă, există acele culturi ale grupurilor profesionale. Una dintre consecințele importante ale existenței acestor culturi de grup este faptul că motivațiile indivizilor care formează un anumit grup sînt diferite (uneori antagonice) de cele alor din alt grup. De pildă, arheologii sunt motivați de descoperirile din șanț și tot ce înseamnă aceste descoperiri, în timp ce contabilitatea ori administrativul au interese de rang superior referitoare la termene, documente și conținutul acestor documente.

Managementul ar trebui să aibă capacitatea de a înțelege cum funcționează fiecare dintre aceste culturi și să ofere soluțiile care să atenueze fricțiunile. Deoarece fiecare organizație este diferită și soluțiile sunt diferite:
-desemnarea unui reprezentant din fiecare grup profesionale care să interacționeze cu celelalte. Aici, devine utilă capacitatea managementului de a decela motivațiile și caracteristicile individuale. Bunăoară, un arheolog care simte o anumită doză de confort completând rapoarte și documente contabile, pus în contact cu un contabil care are o pasiune pentru mărturiile trecutului;
-identificarea celui mai mic numitor comun al formularisticii birocratice. Este posibil să existe documentele ale arheologilor care, cu minime modificări să satisfacă nevoile contabilității;
-crearea de grupuri de lucru mixte, care să acționeze în cadrul unui proiect special. La final, există o șansă reală ca toți cei implicați să fi descoperit un mod propriu de punere în acord a divergențelor.

Desigur, în organizații există și persoane cu comportamente pe care un psiholog le-ar include într-o zonă de tip patologic. Despre acest subiect, cu alt prilej.

Managerul și psihologia

Este necesar ca un manager să dețină cunoștințe din domeniul psihologic (ceva mai mult decât nivelul necesar simplei interacțiuni umane)? Este la fel de necesar ca și în cazul cunoștințelor juridice, contabile sau tehnice. Așa cum am mai spus, managementul este o meserie în sine, cel puțin pe durata practicării.

Managementul ar trebui să fie capabil să utilizeze cunoștințe din psihologia comportamentală, cea motivațională, din psihologia grupurilor și conflictelor. Din teorie, știm că există motivații financiare și motivații non-financiare.

În practică, din păcate, managementul se concentrează și se oprește doar asupra motivației financiare: "I-am avansat la maximum. Nu mai am ce să le dau!". Fraza din ghilimele este perfect recognoscibilă și în lumea privaților (chiar dacă acolo nu există un nivel legal maxim al salarizării, există, în schimb o limită naturală numită profit).

Având în minte această constantă, această lege supremă a universului relațiilor de muncă, ar părea că sistemul public al culturii este condamnat... Nu știm la ce, dar sigur neplăcut.
Așa și este, dacă managerii nu știu sau nu vor să aplice instrumente ale motivării non-financiare. Ce ar însemna aceste instrumente? 

În primul rând, capacitatea de a identifica interesul sau interesele salariaților: ce le place? ce le produce satisfacție? ce le excită neuronii estetici? ce anume îi face să vorbească repede, cu ton ușor ridicat, cu pupilele dilatate și o ușoară roșeață? (În ce privește ultima întrebare, vă pot spune că nu doar excitația sexuală produce astfel de somatizări :). )
În al doilea rând, capacitatea de identifica acele modalități de a pune la un loc munca în organizației cu interesul salariaților.

În al treilea rând, a înțelege că, sentimentul de "nu-mi mai vine să mă duc la serviciu" este universal și cu cel mai mare potențial de a distruge performanța unei organizații din sectorul creativ (da, organizațiile culturale sunt creative, nu producătoare de produse de serie).

Adecvarea resursei umane

Lipsa relativă a resursei umane într-o instituție publică de cultură înseamnă, de fapt, o adecvare redusă a resursei existente la nevoile organizației. Adecvarea resursei trebuie înțeleasă, în primul rând, ca fenomen cu dezvoltări în timp. Unii salariați pot să fi fost potriviți, dar să nu mai fie. O situație particulară, care impune o discuție distinctă, este cea în care salariații sunt "moșteniți" într-o organizație, iar managerul dorește să se debaraseze de ceea ce consideră a fi un "lest" inutil.

Managementul de calitate presupune, printre altele, cunoașterea atât a componentelor hard ale resursei umane, cât și a componentelor soft. Componentele hard pot fi identificate prin intermediul evaluării de competențe, inițială și de parcurs. O eroare frecventă în evaluarea inițială este superficialitatea sau adecvarea redusă la nevoi. Dacă, de exemplu, este necesar un bibliotecar, ce anume trebuie evaluat la angajare (evaluare inițială)? În cazul unui instrumentist, lucrurile sunt relativ ușoare. Candidatul este supus unei probe practice (să interpreteze ceva anume) și unei probe teoretice (cultură muzicală). La final, se obține un rezultat rezonabil. Totuși, ce se poate evalua la un bibliotecar?! Proba teoretică să spunem că poate fi parcursă relativ ușor (de pildă, cunoașterea unuia sau a mai multor sisteme de evidență biblioteconomică). Ce ar trebui să cuprindă o probă practică?! 
Răspunsul este dependent de activitatea concretă pe care urmează să o desfășoare vitorul salariat: memorie, capacitatea de a manipula variate unități biblioteconomice, exprimare verbală, utilizarea tehnicii de calcul și a diferite aplicații software.
Toate aceste conținuturi ale evaluării inițiale măsoară capacități hard. La final, vom spune că persoana este potrivită și decidem să o angajăm. Totuși, după nu foarte mult timp, putem avea surpriza neplăcută să constatăm că noul salariat "nu se potrivește" și devine o povară. În astfel de situații, managerii afirmă că evaluarea nu a fost corectă. Au și nu au dreptate. Ce a fost în neregulă cu evaluarea? Nimic! De fapt, evaluarea a fost corectă, dar incompletă.

În legislația muncii nu există vreun temei care să împiedice o evaluare a trăsăturilor psihologice ale unui candidat. De altfel, putem observa lipsa de completitudine a evaluării, dacă analizăm conținutul anunțurilor de angajare. În 99% dintre cazuri întâlnim sintagme cum sunt: "rezistență la stres", "spirit de echipă" etc. Ei bine, aceste cerințe NU sunt evaluate. NIMENI (sau aproape nimeni) nu realizează simulări ale unor situații de muncă în care se manifestă acele cerințe.

Eu am făcut-o de câteva ori, în timpul interviurilor cu diverși candidați: am rugat secretara sau alt coleg să mă sune și am început să "urlu", nemulțumit de ceea ce auzeam la telefon; rugam colegi să întrerupă, intempestiv, un interviu etc..  La finalul interviului aveam, deja, o imagine destul de bună a capacității candidatului de a se integra în organizație. Uneori, totul se oprea acolo. Alteori, propuneam un alt post decât pentru cel se prezentase persoana. În alte cazuri, am propus soluții de compromis, cum ar fi un contract de colaborare pentru câteva luni, "ca să ne amușinăm cozile".

Despre proceduri 2

O să mai zăbovesc preț de un articol asupra procedurilor pentru câteva detalii. 

Procedurile nu trebuie privite ca un instrument de forță al managementului, așa cum nu sunt instrumente de forță regulamentul intern sau regulamentul de organizare și funcționare. Atât pentru management, cât și pentru execuție, procedurile trebuie să fie instrumente de lucru. De aceea, nu sunt adeptul unor proceduri extrem de stufoase, specifice mediului corporativ (și din care departamentele juridice sau avocați își adună muniția pentru litigiile cu salariații). Procedurile trebuie să fie clare, astfel încât să poată fi aplicate. Detalierea trebuie să determinată doar de circumstanțe realiste și fără a duce exprimările în zona absurdului. 

O digresiune pentru cititorii mei care sunt doar salariați: comportamentele răzbunătoare sau unele forme ușoare de paranoia sau mania persecuției (multe fiind efecte tardive ale unor șocuri emoționale originate în conflicte profesionale) nu ar trebui să vă facă să spuneți că nu executați sarcina numită "curățenie la locul de muncă" fiindcă nu scrie în procedură sau în fișa de post că mătura se acționează cu membrele superioare, printr-o mișcare de la stînga la dreapta și cu pămătuful atingând suprafața podelei. 

Un corolar al digresiunii, valabil și pentru manageri și pentru salariați: procedurile trebuie elaborate de bună credință. Am întâlnit situații în care una sau mai multe proceduri au fost elaborate din răzbunare. Este greșit și neproductiv.

Am fost întrebat dacă procedurile livrate de un prestator specializat în ISO sunt suficiente. De fiecare dată, răspunsul a fost negativ: instituțiile publice au obligația legală de a avea acele proceduri impuse de actele normative, respectiv sistemul de control managerial intern. Că în elaborarea lor se folosește abordarea specifică sistemului calității ISO, este o altă chestiune. Eu aș recomanda folosirea elementelor și principiilor Kaizen sau TQM.

În prezent, instituțiile publice nu mai pot subcontracta elaborarea procedurilor. Este o restricție pe care o apreciez ca fiind corectă. În schimb, managementul poate contracta consiliere pentru analiza de sistem, având în vedere că un consultant are neutralitatea care să-i permită identificarea obiectivă a modului în care se poate realiza procedurarea.
În fine, preluarea ad literam a unor normative sau descriptori din legislatie nu echivalează procedurile. De exemplu, copierea textelor din codurile de conduită ale personalului contractual sau funcționarilor publici nu înseamnă că s-a rezolvat problema comportamentului salariațiilor (consumul de alcool, prejudicierea imaginii instituției, avertizorul public, zâmbetul în prezența publicului și altele).

Despre proceduri 1

Realizarea unui sistem (impecabil) de descriptori funcționali (proceduri). Aproape de fiecare dată când discut cu managerii despre acest subiect aud un fragment de refren dintr-un cântec: Of, ce chin, ce jale.... De fapt, aceste cuvinte descriu foarte bine o nemulțumire și o angoasă a managerilor în legătură cu tot ceea ce înseamnă procedurile. 

Interacțiunea managerilor cu procedurile variază între (un aproape total) dezinteres și implicare (totală și egoistă). Ambele extreme sunt eronate și dovedesc, după caz, a) un stil foarte autoritar de conducere sau b) incapacitatea de a cunoaște și conduce subordonații.
De fapt, procedurile au utilitate maximă în situații limită, cum este, de exemplu, intenția concedierii unui salariat. Succesul sau insuccesul unui astfel de demers stă în proceduri. Nu în dreptate, ci în justiție, iar justiția înseamnă proceduri.

Abordarea impecabilă a procedurilor permite "execuții" fine ale salariaților incomozi, neplăcuți, contestatari, leneși sau nepotriviți.

Chiar și atunci când între manager și unul sau mai mulți salariați există relații personale apropiate, dacă între ei nu este și o relație familială foarte apropiată (maritală, parentală, cel mult fraternă), este foarte posibil ca relațiile profesionale să ajungă, la un moment dat, într-o stare de conflict. Iar conflictul profesional se soluționează conform procedurilor.

O notă pentru cititorii mei care NU sunt manageri: probabilitatea ca cel care vă conduce să vă "ia la ochi" este foarte mare chiar și numai fiindcă nu purtați șapcă sau dacă e șapca strâmbă. Obișnuiți-vă cu ideea și bucurați-vă că nu lucrați în mediul corporatist.
Procedurile sunt, în primul rând, sistemul de referință al funcționării organizației, sunt manualul de utilizare. Deoarece organizațiile nu sunt mașini de spălat produse în serie, nici procedurile nu pot copii ale unui același manual. 

Am putut vedea, de mult prea multe ori, manuale de muzee mici aplicate în muzee mari sau manuale de teatre copiate după manuale de filarmonici. Este evident, că o copie de manual nu se potrivește la o mașinărie diferită.

Procedurile trebuie să fie înțelese și cunoscute, în primul rând, de manager. De aceea, managerul trebuie să aibă minime cunoștințe de (enumerare incompletă): achiziții publice, drept, finanțe publice, SSM, PSI, IT, mecanică, șoferie, alimentație publică (dacă are în administrare sau închiriat un spațiu de alimentație publică).

Procesul de elaborare a procedurilor trebuie să se realizeze cu informarea ȘI consultarea salariaților. Implicarea liderilor de sindicat sau a reprezentanților salariaților nu este suficientă (mai multe informații despre asta puteți afla lecturând legislația muncii) (sau plătind un contract de consultanță :) ).

Procedurile trebuie să reflecte realitatea organizației în care se aplică ÎN PREZENT.

Procedurile sînt exact atât de stufoase și numeroase cât sunt adecvate. Niciodată mai mult și niciodată mai puțin. Am văzut o organizație cu 63 (șaizeci și trei) de proceduri. Managerul cunoștea existența a vreo 10. Salariații de execuție știau până în 5. Organizația respectivă putea fi caracterizată doar ca un fel spital de nebuni, funcționând dintr-un fel de inerție. 

Procedurile trebuie aplicate FĂRĂ COMPROMISURI începând cu managerul. Această regulă este cel mai dificil de respectat în cultura noastră. Doar un exemplu: mașina instituție nu are ca misiune taximetria în beneficiul managerului.

"Nu am oameni"

"Nu am oameni!". Această expresie poate însemna două realități:
1.În zona geografică în care acționează managerul nu există persoane care să întrunescă un set minim de condiții pentru a fi angajate.
2.În instituție nu există personal care să întrunească un set minim de cerințe de performanță, potrivit etalonării realizate de managar.
 
Mă voi referi la a doua situație, fiindcă prima este mai dificil de gestionat de manager.
A doua situație, într-o organizație care nu luptă pentru finanțare, prezintă elemente de specific interesante. (Subliniez și o voi mai spune: o instituție publică subvenționată NU trăiește în contextul luptei pentru supraviețuire. Un buget oarecare îi asigură banii necesari funcționării minime. Dacă nu o face, bugetul respectiv desființează organizația. Nu există zone de gri.)

Cea mai importantă diferență între o organizație subvenționată și una cu finanțare nesigură, într-un mediu concurențial, este că în cea subvenționată lipsește unul dintre cei mai importanți factori motivatori: activitatea oamenilor este lipsită de miza supraviețuirii. Altfel spus, indiferent dacă munca oamenilor oferă sau nu nivelul de performanță adecvat, la final zilei aceștia vor fi plătiți. Am simplificat enorm pentru a evidenția contextul psihologic fundamental în care muncesc salariații publici. La nivel formal, salarizarea publică (cel puțin în România) nu a fost și nu este legată de performanța individuală. Orice salarizare de tip paușal este, prin natura sa, contraproductivă. 

Aparent, o organizație finanțată în acest mod este condamnată la lipsa performanței, iar managerul acesteia este doar un vechil. Strict formal, afirmația anterioară este adevărată. Totuși, ce poate face un manager pentru a genera performanță? 

Primul lucru: să ignore că performanța LUI nu este corelată cu o plată proporțională.
Al doilea lucru: să cunoască câte ceva din psihologia motivațională.
Al treilea lucru: să realizeze un sistem impecabil de descriptori funcționali (proceduri).
O să dezvolt aceste trei idei, începând cu ultima.

Neofeudalismul relațiilor de muncă

Subiectul resursei umane în instituțiile publice de cultură care funcționează în altă localitate decât Bucureștiul se rezumă, de cele mai multe ori, la un extrem de rigid cerc vicios. Acesta cuprinde chiar și instituțiile publice subordonate Ministerului Culturii, pentru simplul motiv că finanțarea este centrală, dar totul se întâmplă în context local.

Înainte de orice, trebuie să înțelegem că managerul este, el însuși, resursă umană, supus, în egală măsură, celor pe care le voi prezenta mai jos. Una dintre competențele fundamentale ale unui manager este capacitatea de a interacționa cu entitatea care finanțarea activitatea instituției. Aceasta înseamnă că, dacă un manager nu este agreat de autoritatea finanțatoare, atunci acesta fie nu ajunge manager, fie nu va rezista foarte mult. (A crede că activitatea managerului se poate realiza strict contractual este o utopie. Voi reveni asupra acestui subiect.) Această stare de fapt este constanta activității unui manager din altă parte decât București.

Bazinul de forță de muncă este cel local (pentru motive enumerate într-un articol anterior). În funcție de dimensiunea localității și ofertele de muncă concurente, presiunea asupra managerului va fi mai mare sau mai mică. Această presiune se manifestă prin condiționarea neoficială a finanțării bugetare ori a autorizării pentru desfășurarea unor activități de obediența managerului în ceea ce privește angajarea sau păstrarea unui salariat sau altul.
În aceste condiții, posibilitatea utilizării instrumentelor de management descrise în manuale este foarte, foarte redusă. Fie că vorbim de motivații pozitive sau negative, fie că vorbim de abordări "științifice" din manualul de resurse umane, totul se oprește în puterea finanțatorului, a relațiilor sociale sau a obligațiilor sociale.

Una dintre consecințele importante este că raportul Paretto (20% muncesc, 80% ființează) este mult diferit, în defavoarea procentului de muncitori.

Cu cât managerul are o influență mai mare în relația de tip feudal cu finanțatorul, cu atât va crește independența acestuia în ce privește gestionarea resursei umane (și va replica, extrem de des, o aceeași înfățișare - feudală).

Între relativul și absolutul lipsei de oameni

Unul dintre subiectele care se ridică în aproape fiecare discuție cu managerii instituțiilor publice de cultură este cele referitor la resursa umană. Această constantă are două forme: "nu am oameni", respectiv "nu pot lucra cu oamenii". 

De aici încolo încep o mulțime de variante ale aceleiași probleme, fiecare situație părând a fi extrem de particulară. Treptat, am început să-mi dau seama că această problemă poate fi abordată, totuși, într-un mod ordonat:
-instituțiile care funcționează în București funcționează într-un mediu total diferit de cel al instituțiilor din orice altă localitate a României. Oferta de resursă umană este mai generoasă decât în alte localități, chiar dacă în alte câteva există centre universitare. Impactul relațiilor sociale este mai redus în București decât în alte localități.
-mobilitatea internă (națională) a forței de muncă este foarte redusă.

Efectele negative ale celor trei cauze de mai sus sunt potențate mai mult sau mai puțin de capacitatea managerilor de utiliza resursa umană.
1.Oferta de resursă umană. Personalul critic pentru instituțiile publice de cultură este personal cu studii superioare. În, practic, toate localitățile care nu au sau nu se află în imediata apropiere a unui centru universitar, NU există oameni care să ocupe eventualele posturi vacante. Există câteva cauze secundare: salarizarea aflată sub nivelul minim al decenței; imposibilitatea de factor și de jure de a asigura condiții motivante minime (de exemplu, locuință de serviciu gratuită, pe termen lung).
2.În București contextul relațiilor sociale (pile, cunoștințe etc.) poate fi atenuat destul de mult. În restul țării, intervin o mulțime de constrângeri: presiuni ale politicienilor sau potentaților locali, pentru a angaja sau a păstra un anumit salariat; relațiile de rudenie extinsă; simplele "obligații" sociale; lipsa altor locuri de muncă.
3.Din punct de vedere cultural, românii sunt mult mai puțin mobili decât în cazul populațiilor "vestice". Atunci cînd pleacă, românii pleacă pentru a se stabili definitiv în alt loc. Acest tip de comportament este vizibil în procentul uriaș de români care au în proprietate o locuință (comparativ cu alte țări europene). Practic, după ce un tânăr român găsește un loc de muncă (frecvent, în localitatea sau apropierea localității în care a terminat studiile), acesta se "leagă de glie" prin intermediul unui credit care să-i permită achiziția unei locuințe.
Dintre cele trei cauze mari evidențiate aici, cu alt prilej voi dezvolta pe cea de-a doua. Aceasta o chestiune dificil de soluționat în practică, deși este, practic, singura care poate fi abordată de manageri.

Tipologii umane la conducere

În acest articol (puțin mai lung decît de obicei), voi aborda diferențele dintre șef, manager și lider din perspectiva relațiilor interumane ale acestora în context profesional. Nu voi privi cele trei categorii într-o manieră axiologică, ci voi încerca să le descriu astfel încît:
a)cei care se află pe aceste poziții să înțeleagă mai bine de ce unele aspecte ale muncii lor au anumite manifestări și
b)cei care se află în situația de a interacționa profesional cu cei menționați să înțeleagă mai bine de ce sînt cum sînt atitudinile și acțiunile celor din urmă.

Șeful. Poziția pe care o ocupă acesta este "dată", este rezultatul unei decizii venite din partea unei autorități superioare lui și celor pe care îi conduce. Colocvial distingem acest raport de autoritate superioară în expresia "Dar cine te-a făcut pe tine șef?". Această întrebare, deloc retorică, implică faptul că poziționarea șef-subordonat este (mai) acceptabilă atunci cînd este rezultatul acțiunii unui superior comun. Altfel spus, șeful nu este recunoscut, ci este acceptată poziționarea superioară a acestuia: nu îmi place de tine, dar mă supun autorității externe nouă. Originea relației șef-subordonat are cîteva implicații în ceea ce privește relaționarea interumană a celor doi. Șeful nu are nevoie de o relație decît, cel mult, indiferentă. Nu este prieten, ci parte a unui raport strict funcțional, de supușenie (diferențiată) față de o autoritate superioară. Acest raport este unul de autoritate, pe calea transferului. Este o autoritate delegată. La un anumit nivel, relațiile interumane profesionale ale șefilor sînt relații conflictuale, fiind relații acceptate pe un fundament de teamă (orice relație de de strictă autoritate funcționează în context fricii). Practic, șeful are o singură menire: ca lucrurile să funcțione și atît. Preferințele psihologice ale celor implicați în relația de strictă autoritate sînt ignorate, această ignorare fiind, de fapt, cea care declanșează și întreține conflictul. Pentru șef primează regula oficială, care nu are și nu poate avea un caracter formal (ca să fie). Exercitatea autorității poate (și o face) să ofere rezultate reale ale acțiunii subordonaților și, implicit, ale organizației. Aceasta înseamnă că pe nimeni nu interesează cum funcționează, la nivel uman, organizația, atîta timp cît aceasta funcționează. La limită, nici nu putem cere mai mult din partea unei organizațiii.

Managerul. Acesta este tot impus de o autoritate, dar, în mod esențial, acesta are abilități native sau competențe dobândite care îi permit interacțiuni mai profunde cu subordonații. Autoritatea superioară a oferit pretextul pentru ca managerul să conducă un grup de oameni, în schimb interacțiunea cu aceștia este mai vastă. Raportul de autoritate este atenuat, "îmblînzit", de interesul managerului pentru omenescul din oamenii pe care îi conduce. Managerul întreabă: ce nu-ți place, care este motivul intern pentru care nu ai obținut rezultatul? În plus managerul este implicat, în mod direct în rezolvarea deficiențelor pentru ca subordonații să cunoască un anumit grad de satisfacție internă în relație cu activitățile pe care sunt puși să le realizeze. Spre deosebire de șef, managerul nu este doar o problemă, ci devine parte a soluției (sau soluțiilor). Managerul caută și identifică soluții pentru ca munca sa să ofere subordonaților încredere în proprile capacități. Managerul este interesat să faciliteze interacțiuni cît mai pozitive față de subordonați și între aceștia. De aceea, managerul dorește să învețe, dorește să-și îmbunătățească unele competențe sau să dobândească unele noi, astfel încât relația de autoritate să fie satisfăcătoare, nu doar strict funcțională. Managerul are nevoie să dobândească capacitatea de "a ști", pentru ca organizație pe care o conduce să îi permită să-și păstreze poziția printr-o perfomanță superioară.

Liderul. Acesta poate să fie impus pentru a ocupa o poziție de autoritate sau poate fi desemnat de către ceilalți pentru această poziție. Ceea ce este fundamental deosebit între acesta și celelalte două categorii este că liderul nu se privește pe sine ca fiind ceva deosebit de ceilalți. Se percepe ca fiind parte din grup, cu care împărtășește drepturi. În plus, liderul își asumă, în mod voluntar responsabilitățile suplimentare, deosebite de cele ale celorlalți. Poziția de lider este acordată ȘI asumată. Această dublă circumstanțiere face ca relațiile interumane ale liderului cu cei pe care îi conduce să fie unele mult mai apropiate. Liderul este interesat în mod onest și explicit de viața personală a celorlalți, de nevoile acestora, atît fundamentale, cît și superioare. Liderul iese "la o bere" cu oamenii nu fiindcă așa scrie în procedura de resurse umane (ca în cazul managerului), ci fiindcă așa este firesc între oameni care se respectă reciproc și au încredere unul în celălalt și toți în grupul pe care îl formează. Asumarea poziției de lider este un rezultat al anumitor trăsături de personalitate ale individului, printre care putem găsi, ușor, altruismul (care lipsește în cazul șefului și este moderat în cazul managerului). Organizațiile conduse de lideri sînt organizațiile de înaltă performanță, capabile de depășirea limitelor, deoarece liderii au o viziune împărtășită de ceilalți.

Cultura privită elitist

În general, se apreciază că instruirea inițială a unei persoane este determinantă pentru poziția pe care o poate ocupa într-o ierarhie, respectiv într-un domeniu de activitate. Ecou al industrialismului, specializarea îngustă cunoaște are, încă, numeroși adepți, deși realitatea economică prezentă și, mai ales, viitoare, tinde să devină una a indivizilor multi-specializați.
Pentru societatea românească, aflată într-un stadiu incert de dezvoltare, paradigma este, cumva, simplă: odată instruit, individul își va desfășura viața profesională în acel domeniu. Acestă paradigmă este extrem de puternică în special într-un domeniu social care dovedește un caracter extrem de conservator: cultura. Deși, prin natura sa, cultura este cea mai puțin potrivită pentru o abordare procustiană, în această lume putem întîlni cele mai multe și solide paturi procustiene. 

Domeniile culturale par a fi domenii închise, caste rigide, în care accesul este extrem de dificil dintr-un alt domeniu economic sau informațional. Este un paradox interesant, deoarece metadomeniul cultură este, prin natura lui, cel mai puțin rigid. 

Simplificând foarte mult, pentru a păstra o "pastilă" FB de mici dimensiuni, voi spune că, de exemplu, în patrimoniul cultural poți găsi indivizi cu specializări profesionale inițiale extrem de diverse (biologi, ingineri, istorici, artiști, economiști etc.). În același timp, specializările pur "culturale" se luptă pentru un monopol "cultural". La fel, în artele spectacolului, unde economia de piață facilitează, prin natura sa, o relație cerere-ofertă care NU este condiționată de existența unei diplome de studii formale (formal, în sensul românesc al cuvântului), deținătorii de diplome se consideră singurii îndreptățiți să trăiască în interiorul domeniului. Exemplele ar putea continua.

O astfel de stare de lucruri are un corolar interesant: oamenii de "cultură" tind să fie specializați extrem de îngust, într-un singur domeniu ale cunoașterii și fac din asta virtutea supremă a intelectualului "autentic". 

Există unele consecințe interesante ale acestei situații, una dintre ele fiind o anumită izolare a culturii, într-un univers doar al său. O alta privește managementul din cultură.

Omul și munca

O anecdotă pe care am aflat-o în tinerețe spunea cam așa:
Care e diferența între avioanele americane și cele rusești?
La americani, întîi caută oamenii și, după aia, fac avioanele. La ruși, întîi fac avioanele, că oameni se găsesc. 

Această anecdotă este o foarte bună analogie pentru cele două abordări extreme din managementul resursei umane, abordări subsumante expresiei "adecvarea postului la resursa umană". O abordare, specifică mașinismului, și descrisă de Smith și Fayol, spune că omul este doar o piesă în linia de montaj, așa că nu contează cum este el, ca om. Celaltă abordare, de o dată mult mai recentă și puțin luată în serios, spune că munca trebuie adaptată caracteristicilor omului.

Între cele două abordări extreme există numeroase zone intermediare, cu o variabilitate foarte mare a circumstanțierilor. Cu un alt prilej o să dezvolt aceste aspecte. Deocamdată, pentru a mă încadra într-o dimensiune a textului potrivită pentru aceste "pastile social media", mă limitez la enunțarea cîtorva idei.

Liderul are capacitatea naturală de a sesiza, de a "simți" sau "intui", caracteristicile psihologice ale celor pe care îi conduce. De altfel, istoria amintește de mari conducători "iubiți" de cei pe care îi comandau. Napoleon, de exemplu, este unul dintre ei.
Managerul bun poate învăța să folosească psihologia astfel încît să maximizeze, pe termen lung, rezultatele pe care le oferă lucrătorii săi.

Șeful nu este interesat de astfel de aspecte. Pentru el, oamenii sînt simple resurse.
Ce ar trebui să intre în bagajul instrumental al unui manager? Noțiuni de psihologie motivațională, noțiuni de psihologia relațiilor interumane, noțiuni de psihologie tranzacțională, noțiuni de psihosociologie.

Poate să pară excesiv, dar nu este, fiindcă managementul este o știință ȘI o artă.
O să revin asupra acestor idei, în special pentru a explica de ce psihologia este importantă și pentru managerii care conduc organizații cu sute sau mii de oameni, respectiv pentru a răspunde următoarei afirmații: nu am cum să cunosc pe toți cei 400 de salariați ai organizației.

Oameni și ciocane

Cu circa 30-35 de ani în urmă, instruirea conducătorilor unităților de cultură și artă, ca și a altor unități din economia socialistă cuprindea, fără greș, subiecte care, astăzi, sînt apreciate ca fiind inutile managerilor de instituții publice. Nu întîmplător, fiindcă descriptorii ocupaționali asociați managerilor au fost elaborați de șefi și nu de manageri. 

Iată unul dintre subiectele pe care instruirea din timpul orînduirii socialiste le considera importante și utile conducătorilor de instituții: psihologia (atît cea individuală, cît și cea organizațională). Poate ca un fel de reflex auto-punitiv al nivel social, întreaga moștenire a societății sfîrșite în 1989 a fost apreciată ca fiind o moștenire la care trebuie renunțat pe orice cale. Nu intru în acest subiect, pe care doar puțini antropologi și psihologi îl abordează, celorlalți fiindu-le teamă să nu fie acuzați de nostalgii comunistoide.
Aș putea spune, simplificînd, că, în timpul studiilor juridice, am învățat și psihologie și, pentru acest motiv, ca un fel de deformație profesională, am folosit și în activitatea managerială bruma de cunoștințe psihologice.

De fapt, deși maculatura dedicată managementului din prezent nu o abordează, psihologia este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care îl poate utiliza un manager în activitatea sa.

Șefii nu sînt interesați de psihologie pentru că interesele lor sînt, cumva, primare: bani, cîștiguri personale... De altfel, ignorarea psihologiei este un loc comun într-un management mecanicist, fundamentat pe proceduri de utilizare a resurselor. (Ca o mică paranteză, conceptul de "resursă umană", este unul reducționist și cumplit de simplificator. Acesta permite, ba chiar forțează, abordarea salariaților în mod identic cu scaunele: cifre într-un buget.)

Din experiența mea directă și urmărind zeci de conducători de instituții publice de cultură (din toate domeniile) pot afirma că rezultatele cele mai bune le obțin aceia care, intuitiv, își abordează subordonații ca pe oameni și, uneori, ca pe ciocane. Pentru șefi, subordonații sînt doar ciocane.

Voi reveni asupra acestui subiect.

Legiferarea managementului cultural (2)

Manager cultural... O sintagmă interesantă, la a cărei "naștere" am contribuit destul de mult. Mai mult, o sintagmă care a născut pasiuni și o dihotomie interesantă, cea dintre conducătorul unei instituții publice de cultură (prin ipoteză, superior) și cel al unei organizații culturale de drept privat (prin ipoteză, inferior).

La un moment dat, am propus și există în COR o ocupație pe care am definit-o ca fiind utilizabilă și pentru cultura "publică" și pentru cea "privată". N-a fost satisfăcătoare, așa că a apărut managerul cultural, asociat numai instituției publice de cultură.

Așa cum am spus-o, de multe ori, rănind o mulțime de sensibilități directorial-manageriale, pentru mine, conducătorul unei instituții publice (de cultură), finanțată dintr-un buget public este mai mult un vechil, nici măcar arendaș. Din multe puncte de vedere, conducătorul instituției publice este, din punctul de vedere al managementului, inferior conducătorului organizației de drept privat. 

Iată argumentele fundamentale:
-spațiul de funcționare îi este asigurat
-altcineva plătește facturile de curent, gaze și canal
-altcineva plătește salariile (inclusiv pe cel al conducătorului instituției)
-respectarea strictă a regulilor de funcționare și cheltuire a banilor asigură o viață ușoară conducătorului și salariaților.

Dacă ar fi să duc discuția în lumea riscului, atunci conducătorul instituției publice trăiește într-o lume cu risc minim, iar cel al organizației private trăiește într-un lume cu risc maxim. Din această perspectivă, orice potențială competiție între cele două tipuri de organizații este în defavoarea organizației de drept privat, iar asta se vede cel mai bine în cazul competițiilor pentru finanțări terțe. Instituția publică va avea foarte rar problema cofinanțării, în timp ce organizația de drept privat va avea această problemă aproape permanent.

Voi continua acest subiect care, sînt sigur, deranjează pe foarte mulți șefi de instituții publice de cultură, mai ales că ei sînt manageri doar cu numele.

Ședințomania ca patologie

O să continui articolul despre ședințe, cu o serie de constatări rezultate din practică și unele sugestii pentru manageri. Astfel, denumesc ședință orice întâlnire între manager și subordonați (deși mi se pare mai elegant să spun "colegi", pentru a face o distincție clară față de șef), indiferent dacă a fost planificată sau nu și indiferent dacă presupune interacțiunea cu un coleg sau mai mulți. Atîta vreme cît întîlnirea are ca motiv principal aspecte care privesc munca, atunci întîlnirea respectivă este o ședință. (de altfel, în mod obișnuit, putem auzi cum vorbesc salariații: "m-a băgat/ținut X în ședință".)

Ideal ar fi ca ședința să fie inițiată de manager, astfel încît acesta să poată stabili obiectivele acesteia, ce anume dorește să afle/obțină pînă la final. Din experiența mea directă și observînd alți manageri, am constatat că, de foarte multe ori, acceptînd discuții pe teme stabilite de colegi, la final am contabilizat o pierdere (de timp, de soluții, de efecte ale unei decizii). Cu excepția situațiilor de criză, este mai bine ca momentul ședinței să fie stabilit de manager, indiferent cine are o problemă de discutat.

Pe de altă parte, am învățat că nu există subiecte mai mult sau mai puțin demne de atenția managerului. Altfel spus, în funcție de circumstanțe, chiar și lipsa hîrtiei igienice poate să fie ceva care impune atenția și decizia managerului. Cum, la fel de bine, stabilirea perioadelor de concediu anual s-ar putea să fie o temă asupra căreia managerul este informat, dar pe care nu o abordează într-o discuție.

Ședința este un instrument de management și capătă utilitate maximă dacă:
-finalitatea este stabilită de manager. Această finalitate poate să nu fie evidentă pentru colegi, dar este teribil de importantă pentru manager. De exemplu, "descărcarea" presiunii psihice asociată unei probleme importante este o finalitate relevantă pentru manager. După ședință, eventual, acesta capătă o anumită doză de relaxare. Discutînd problema, aceasta poate fi înțeleasă mai bine, iar decizia de soluționare poate fi facilitată. A stabili și derula o ședință doar pentru motive "cutumiare" (că "așa e bine") este o pierdere inutilă de resurse. La fel, o ședință în urma căreia managerul nu obține nimic, fiindcă nu și-a propus nimic, este, în cel mai bun caz, o dovadă de diletantism managerial.
-locul ședinței este stabilit de manager. O eroare frecventă este folosirea, de fiecare, dată, a aceleiași încăperi (sală de consiliu, biroul managerului etc.). În funcție de subiect(e), de durata anticipată sau de numărul de participanți, o ședință poate fi organizată într-un parc, într-o cafenea sau în spațiul unui comportiment funcțional anume. Contextul spațial are o influență semnificativă asupra comportamentului participanților la ședință (poate facilita sau împiedica anumite reacții ori atitudini). Cu alte prilejuri o să discut despre manipulare și persuadare ca instrumente de management. Aici doar amintesc că spațiul în care se desfășoară o activitate poate îndrepta acțiunile într-un sens sau altul.
-participanții sînt stabiliți de manager. Indiferent dacă subiectul a fost impus de manager sau este rezultatul inițiativei unui coleg, la ședință participă cei care pot avea o contribuție reală. Aceasta presupune că managerul ȘTIE cine și ce face în organizație. O ședință nu este un spectacol, așa încît spectatorii sînt inutili. Această abordare trebuie comunicată de către manager, pentru a putea preveni eventuale nemulțumiri, mai ales că există colegi care se simt bine doar dacă sînt "băgați în seamă". Ei bine, într-o ședință, băgătorii de seamă consumă timp și oxigen fără rost.

Puțină istorie a managementului legiferat

Au trecut mai mult de 10 ani de cînd am scris primul act normativ care propunea o abordare diferită a conducerii instituțiilor publice de cultură. A fost un act normativ gîndit încă de prin 1998, dar care a apărut cînd a apărut. Încă de la primele discuții pe marginea managementului, care să înlocuiască directoratul unei instituții publice mi s-a cerut să răspund la cîteva întrebări. 

Una dintre ele a fost următoarea: de ce să fie limitată perioada în care o persoană poate conduce o organizație de drept public? Drept contraargumente mi se aduceau unele cazuri de directorate întinse pe mai mult de două decenii. De fiecare dată răspundeam că acelea sînt excepții puțin numeroase prin raportare la numărul total de organizații și directori. În cele din urmă, a rămas ca mine și ca cei susțineau ideea unui număr limitat de ani petrecuți la conducerea unei singure instituții. Timp de cîțiva ani după 2005, am putut discuta cu destul de mulți manageri de instituții publice de cultură. Marea majoritate pomeneau cîteva idei: oboseală; plafonare; plictiseală; rutină. Toate astea sînt, în mare parte, simptome ale "bolii managerului" (șeful nu suferă de o astfel de boală).

O a doua întrebare a fost: de ce nu limitez accesul la poziția de conducere doar persoanelor care au o pregătire profesională și o experiență concretă în domeniul de funcționare al organizației? De fiecare dată am răspuns că managementul înseamnă ceva diferit de chirurgie, brutărie sau balet. Discuțiile ulterioare cu mulți manageri (din nou, șefii nu au astfel de neliniști existențiale) au evidențiat alte idei: oboseala provocată de nevoia de a învăța contabilitate, economie, psihologie, legislație, mecanică și electricitate și cîte multe altele; deprofesionalizarea în domeniul lor de formare, oricare ar fi fost acela (teatrologie, arhitectură, istorie etc. etc.), deoarece timpul alocat managementului reducea semnificativ timpului studiului pentru nevoile profesionale personale.

Astăzi, după cam două decenii în domeniul culturii pot spune că șansele ca un economist cultivat să conducă mai bine o bibliotecă sînt mult mai mari decît în cazul unui literat limitat la cîmpul informațional al literaturii și exegezei.

Din păcate nu există vreun studiu făcut la noi în acest domeniu, cel puțin fiindcă instituțiile publice de cercetare pentru cultură măsoară temperatura apei calde, dar nu sînt interesate de ce și cum se încălzește apa.

(Micro)politica organizațională

În articolul anterior, aminteam despre sferele de influență existente într-o organizație. Ele sînt o componentă importantă și inevitabilă a culturii organizaționale. 

Un șef este interesat de un singur lucru: ca sferele sau circuitele de influență să îi fie supuse. Mai mult, un șef va face totul ca acele sfere de influență, în care interacționează subordonații lui, să fie într-un conflict permanent, astfel încît subordonații să fie ocupați cu gestionarea acestor conflicte și să ignore relația defectuoasă cu șeful sau autoritarismul șefului.

Un lider sau un manager bun vor încerca să cunoască grupurile care generează sfere de influență. Mai mult, va face tot posibilul să nu interfereze cu aceasta și să nu facă parte din acestea. Dacă nu reușește cunoașterea circuitelor de influență se pot întîmpla cîteva lucruri, majoritatea neplăcute:
-să fie "săpat". În majoritatea organizațiilor există cel puțin o persoană care să se considere îndreptățită să ocupe locul din vîrful piramidei. Asta nu este un lucru rău. De fapt, poate fi un factor motivant extrem de puternic pentru lider/manager. Din păcate, de foarte multe ori, acest pretendent nu este o opține de înlocuire reală. "Săpatul" poate să pornească din exterior, iar un subordonat să fie, de fapt, un instrument inocent. Asta se întîmplă atunci cînd liderul/managerul duce organizația într-o zonă de perfomanță care deranjează în diferite alte zone din verticala sau orizontala domeniului în care funcționează.
-încrederea care i s-a acordat să fie erodată. Interacțiunile dintre subordonați nu sînt, întotdeauna, non-conflictuale. Oamenii sînt diferiți, iar grupurile pe care le formează sînt, de multe, fundamentate pe interese variabile. Unii vor fi interesați, la un moment dat, de bani, iar alții de evoluței profesională. După o vreme cele oameni din cele două grupuri formează un al treilea, interesat de vacanțe pe banii organizației. Dacă liderul nu știe ce-i interesează pe oamenii din subordinea, atunci va fi perceput ca fiind, eventual, "monarh tolerant" care nu merită să ii fie acordată încredere.
-să nu cunoască liderii de nivel secund. De ce sînt unii subordonați "portavocea" celorlalți? De ce au părut portavoci noi? De ce și cine întreține conflictele? Incapacitatea sau dezinteresul cunoașterii liderilor de nivel secund înseamnă necunoașterea resurselor valoroase și neutilizatea lor. Practic, dacă managerul cunoaște liderii de nivel secund, va ști cu cine să interacționeze cu cele mai mici eforturi și costuri, pentru cele bune rezultate.

Ședință și ședințomanie

Unul dintre cele mai puternice instrumente pe care le are la dispoziție un manager (dar și liderul, în egală măsură) este ședința. Pentru un șef, ședința e o activitate bifată pe listă, ca să pară democrat, deoarece el conduce prin ordine și cam atît.

Ședința poate fi abordată extrem de oficial, respectând o procedură operațională predefinită, sau poate fi o întîlnire care se desfășoară cu o anumită structură.
Ședințomania nu este un mod de lucru, ci o foarte bună modalitate de a-ți epuiza subordonații și de a masca (de cele mai multe ori, prost) faptul că ți-ai epuizat capacitatea de decizie, neîncrederea în propriile capacități și puteri. 

Din experiență directă, fără a apela la citate din literatură, am învățat următoarele:
-ședința este extraordinar de utilă înaintea unei crize. Unele crize sînt crize de forța majoră, iar în aceste cazuri nu ai cum face ședințe anticipatorii. Pe de altă parte, alte crize pot fi anticipate cu suficient de mult timp înainte (cine anticipează criza?! TU! Tu ești liderul, tu ești managerul! De aia ești pus în fruntea celorlalți! Dar, despre acest subiect, cu alt prilej). Odată ce manifestarea crizei tinde către probabilitate de peste 7 din 10, atunci adună oamenii. Spunele ce crezi și ce argumente ai referitoare la criză. Cere-le părerea. Solicită opțiuni de acțiune. Folosește scheme pentru a clarifica situația. Nu lăsa discuția să devieze. Dacă știi că-ți place să discuți filozofie, asigură-te că, între subordonații cu care discuți, se află cineva capabil să vă (re)pună, pe toți, înapoi pe șine. În toții anii de conducere, ședințele preparatorii au făcut din crize extrem de grave evenimente ușor de gestionat și, de cîteva ori, oportunități importante.
-ședința este foarte bună să confirmi sau reconfirmi sferele de putere și influență din subordinea ta. Dacă nu reușești să sesizezi astfel de fenomene culturale sau dacă (mai rău) le ignori, doar norocul pur face ca tu să fii la conducere.